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，員工們就會說，嗨，為什麼我們的員工總數系統不像我們的銷售系統？我們在這裡為什麼不能從摘要資料轉到細節去？您意識到這裡給員工安裝一個電子警報會很容易嗎？他們會讓您知道您可以容易地鏈結的其他應用程式或網頁，而您最後就會有一個更完整的解決方案。

您利用您現有的技術投資就可以花費很少的成本來建立新的數字應用程式，回報卻是巨大的。您已經需要電子郵件來做專門目的的通訊。您需要進入全球資訊網來搞到關於全世界的資訊。您需要外聯網址來向顧客和合夥人推銷自己，您需要內聯網址來提供公司資訊。為什麼不把這些技術用於每一個商務過程呢？利用技術和您現有僱員的專業知識吧。

擁有過程變化

在我們1998年的第二次執行長高峰會議上，我們組建了一個由執行長和首席資訊經理組成的小組，探討商務需求和技術的交叉作用。向小組成員提出的一個問題就是：是什麼引起了重大的技術故障？強生公司總裁拉爾夫·拉森說，“重大失敗”最經常的原因就是，實業家們乾脆把大專案交給他們的資訊科技部門或外部諮詢公司，“然後就撒手不管，因為這是很困難的活兒。”拉爾夫說：“絕對不能那麼做。您所看到的所有成功都是因為強有力的商務所有權，不是因為資訊科技所有權，有強大的資訊科技支援的商務所有權。專案並不屬於顧問或資訊部門。專案不屬於任何人，只屬於企業所有人。”

沒有一個能把商務和技術連線起來的人的監督，就不可能正確地再設計一個利用技術的過程。這個商務過程擁有者不必是最資深的人或在您的公司的商務部門裡最懂技術的人。但是這個人的確要懂得商務需要，懂得技術是如何在實際工作中被使用的。這個人必須在公司裡受到足夠尊重才能讓決策堅持下去。這個人最可能有真知的見，知道開發更新的、更簡單的過程，知道在商務和技術要求之間搞平衡。

拉爾夫的答覆得到該小組裡資訊長們的有力支援。阿爾科阿公司的執行長員帕特里夏·希金斯說，她見到再設計專案超支嚴重的唯一一次，就是因為公司的商務部門沒有負起責來。她說：“絕不要簡單地用新資訊科技來代替老的商務過程，甚至替換遺留下的好資訊系統。始終要抓住機會來檢查和提高過程的效率，問問自己您的業務優先專案是什麼。”許多公司發現，資金浪費來自這個事實：您不把您的過程當作新解決方案的一部分來重做。您總是不可避免地要隨後另請個人來再設計解決方案，使它們生效。

誰該擁有再設計過程呢？今天做了最大努力或明天能得到最大好處的商界領袖，應該擁有新過程的開發和支援新過程的技術。

商務啟示

◆從各種視角來解決過程問題，並利用技術來建立以前不可能有的流水線過程。週期性地重新評價所有過程。

◆如果您重新設計過程來產生最佳的資訊流，那麼您就會解決重要的商務問題。

◆過程問題說到底就是簡單化的問題：讓最少的僱員從事最少的工作交換。

◆不僅僅是資訊科技部門，而且商界領袖也必須擁有關於技術過程的決策。

◆一個低劣的過程會消耗掉工作本身所需時間的10倍。一個好的過程會排除掉浪費的時間；技術會加快剩下的真正工作。

◆複雜性是一切再設計專案的未日．尤其是那些牽涉到技術的專案。

診斷您的數字神經系統

◆您的數字系統能使初期解決方案快速實施嗎？它能使其他分階段改進工程快速執行嗎？它們能讓每個僱員都很容易地跟蹤系統現狀嗎？它們能使人們很容易地看到需要管理方採取行動的趨勢嗎？

◆您能用幾個獨立的小過程建造一個大過程並把它們連結起來建立一個高效率的系統嗎？

◆您在使用數字資訊流來簡化一個完整的過程嗎？

◆您是透過建立更小的、分單元的、從開始就設計為交換數字資訊的解決方案來避免長久的開發週期嗎？

第十八章　視資訊科技為一種戰略資源

資訊科技到目前為止只產生資料而不產生資訊——還不用說產生各種各樣的新問題和各種各樣的戰略。高層經理們之所以沒有使用新技術，是因為它沒有提供經理們為自己的任務所需要的資訊。

——波得·德魯克

由於處理資訊是商務的核心，所以執行長們應該像履行其他重要的商務職能一樣來從事資訊科技。但是太多的執行長都對資訊科技敬而