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拒絕。假如銷售商給臨時工漲薪，微軟公司的經理可以點選一個按鈕來批准或拒絕。

精明的讀者也許想知道，我們為什麼還要使用發票呢？不管是電子或其他形式的發票？歸根結底，製造業大戶都能夠完全取消發票了。典型的例子就是福特公司取消了存貨材料訂購發票。當收貨部收到了一批零件之後，經手人就在電腦上輸入收到這批材料，開始自動給賣方付款。製造商拿到了零件，供應商收到了付款。誰需要一份發票——即使是數字化發票？

我們也用一種類似辦法做過試驗，但是在牽涉到服務而不是實際貨物的地方發現了一些差別。在製造業裡，每個零件都有一個零件號。要創造與臨時工的時間一對一的關係是更困難的。因為您“接收”的是花在一個專案上的小時。沒有一個另外的參考，即發票號碼，銷售商要把一次電子付款與某個工人和某周聯絡起來是困難的。我們拭目以待，盼望著能為我們的銷售商所用的無發票服務付款系統。我們的大問題就是要把臨時工過程完全數字化，以便讓所有的資訊能輕易得到。

一條經驗法則就是，一個很差的過程會花掉工作本身所需時間的10倍。文獻中的許多例子都描述再設計如何把30天的過程減少到3天，或把10天的過程減少到1天。一個好的過程會消除浪費的時間，而技術將會加快剩下的真正工作。但是這種改進並不是最重要的好處。改進管理方對承包過程的監督，保證每個人都遵循招聘指導方針和預算，這些才是大的商務利益。更重要的是，我們能把各行業工種的表現聯絡起來，而且保持與這些工人更好的關係。

一步一步地改進

要有所準備，以便試驗新過程和技術解決方案。沒人能預測一個新過程或新應用程式可能出現的每一個差錯或問題。員工們先要使用程式，然後他們和程式開發者才能決定什麼真正起作用，什麼不起作用。使用者一旦親手用了以後，他們就肯定能看到擴充套件一個應用程式的新方法。我們直到看到HeadTrax對正式職工起了作用，才意識到我們可以用它來處理臨時工的問題。我們直到看到HeadTrax用於人事變動很管用，才意識到我們可以加上跟蹤歷史資訊的功能，以便為預算目的比較逐年的人頭變動。這個特徵將是下一個版本的一部分。

對於所有再設計專案，尤其是那些牽涉到技術的專案來說，複雜性都是它們的未日。據《華爾街日報》的一篇文章所說，研究公司斯但迪國際集團1996年對360家公司的一次調查發現，公司資訊專案的42％都在完工前被放棄。據這篇文章說，複雜性通常是罪魁禍首。文章把浪費稱作“驚人的”，並補充說，“專案越大，它們就越頻繁地失敗，而且花費更大。”①

①小貝爾納·威索基、《拔掉插頭：一些公司對昂貴的電腦失望，從而選擇‘非籌劃’》，華爾街日報，1998年4月30日。

只持續三四個月的專案的失敗率卻低得多。對於短期專案，您被迫做一些重要的取捨，追使您做得更簡單更集中。您最後的目標是可執行的。假如短期專案失敗——由於種種原因，少數確實會失敗——您損失的時間和金錢也少得多。把您的開發小組撤出來搞另一個專案，這在心理上也要容易承受得多，因為人們沒有浪費一年的生命搞一個要被放棄的專案。

即使那些累計要花好凡年的專案也可以分為一系列更小的專案，每個專案都有確定的核查點。這樣的辦法使得專案能平行前進，並使您能享受到許多領域裡更快的數字過程，即使您在一兩個領域裡卡殼。美國第五大零售連鎖店戴頓。哈德遜公司想縮短它1100家百貨公司的商品經營週期——即訂購一件商品並將它放置到貨架上所需的時間。該公司把每個商務過程分解成互不關聯的步驟——設計。顏色和紡織物的選擇、銷售商選擇，等等。然後快速地、獨立地執行每個步驟。最後的數字過程連結在一起，從而

把公司下屬商店的家用物品進貨週期從25天減少到不足10天——這些商店包括戴頓、哈德遜、塔吉特、梅文和馬歇爾·菲爾茲。

一旦您的數字環境建立起來了，那麼您承擔的專案就會更成功。假如您的環境主要是紙張，那麼一個新的數字應用程式就會在正常的業務活動之外，而正常的學習應用程式的時間就會顯得非常麻煩，不值得去做。但是，如果您的環境是數字化的，您就將能夠快速地普及這個程式。您可以舉債搞許多應用程式的培訓。能夠很嫻熟地使用技術的工人在講到新應用程式需要怎樣工作時也會很苛刻。一旦有幾個成功的應用程式在給您工作了