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權靈活地處理沃爾瑪的章程，以便更好地為當地市場服務。一個很好的例子是，現任沃爾瑪大連店的總經理鄭毅偉先生，就是早期在深圳洪湖店任主管的大連人。

（8）沃爾瑪在中國經營方式的本土化

近年，沃爾瑪除了在中國培養人才外，還進行適應中國市場的經營方式的調整。沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店鋪，都設立了專櫃，而到目前為止國外沃爾瑪門店，都還沒有設立專櫃，而且，沃爾瑪也和中國的零售企業一樣，拉長了供應商的付款賬期。給供應商的貨款結算週期，從以往的3天，一舉延長到2個月，這將大大改變沃爾瑪的商業風格。

沃爾瑪已不再向中國顧客竭力推銷摺疊梯或可供一年食用的醬油。相反，它開始賣１美元左右的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在一家新開的門店裡，教銷售人員跳Macarena（一種現代舞）。這些舉動都得到了中國顧客的積極響應。正如《華爾街日報》（Wall　Street　Journal）在一篇文章中寫到：在中國登陸近10年後，沃爾瑪已不再像初來乍到時那樣手足無措了。

（9）沃爾瑪在中國的政府公關

早在1992年，沃爾瑪就拿到了在中國經營零售業的許可證，而每進入一箇中國城市，沃爾瑪都與當地的政府建立起了良好的關係。進入中國市場之初，沃爾瑪在深圳摸索經驗的同時，在對外擴張上一直保持少有的謹慎。儘管沃爾瑪早就籌劃進入部分重點地區，但只要中國政府不批准，沃爾瑪便不去開店。因此，沃爾瑪在中國政府眼中，也確立了遵紀守法的良好形象。

除了以優良的出口採購業績得到中國政府主管部門的青睞以外，沃爾瑪還形成慣例，邀請中國的政府官員訪問沃爾瑪在美國本頓維爾的總部，向沃爾瑪商店所在地的福利機構捐款，甚至還捐款建立過一所學校。

結果是，沃爾瑪往往能得到它所希望的地理位置來建立分店。2000年4月，沃爾瑪和大連市政府公佈了建立一家新的巨型超市的計劃，該超市緊挨大連市新建的足球場。該店在開業的第一週內就吸引了100萬人。

沃爾瑪努力與中國政府建立良好關係的效果十分顯著。2001年初，由於涉嫌非正當途徑進入中國市場，在向中國政府道歉之後，沃爾瑪的主要競爭對手家樂福開店的速度不得不放慢。而在家樂福被“叫停”後不到一個月，沃爾瑪就拿到了中國中央政府在國內一些城市的開店許可證。

波士頓諮詢集團的一項報告說：

“世界上從未有過一家公司像沃爾瑪一樣有如此大的雄心、如此大的能力和如此大的勢頭。”

我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫助每一位走進沃爾瑪門店購物的顧客省錢。

每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。

我們為每一位顧客降低生活開支。我們要給世界一個機會，透過節約的方式，改善所有人的生活。

——沃爾瑪創始人：山姆·沃爾頓

一、沃爾瑪蓬勃發展　（8）

�　沃爾瑪對全球商業的傑出貢獻

麥肯錫公司（Mokinsey&amp；Co�）的一項調查表明，美國　1995年~　1999　年之間的生產力增長，有八分之一以上可以歸功於沃爾瑪。沃倫·巴菲特（Warren　Buffett）說：“把這些數字加到一起，就會發現，它們比任何一家我能想到的機構，給美國大眾帶來的經濟利益都大。”根據他自己粗算的結果：沃爾瑪每年能給美國消費者節省100億美元。

沃爾瑪內部特設防損部，外防超市物品遺失或被盜，內堵商業腐敗。防損部是沃爾瑪的“廉政公署”機構。為保持其獨立性，世界各地區的防損部直接向沃爾瑪總部負責。由於沃爾瑪內部舉報，已有不少貪汙受賄的幹部，被直接送入了監獄。而今天，這種商業企業內部的“錢權交易”，正日益成為本土和外來企業的頭等心腹大患。

沃爾瑪同時也頑強地堅守著自己的道德底線，為“君子有所為，有所不為”起到了獨特的示範作用。它不向中國官員行賄，不向供應商收進場費，嚴格禁止供應商向沃爾瑪採購經理送禮，在內部杜絕依靠“關係”提拔，不允許供應商為降低成本讓工人超時工作。

凡在中國目前商業領域，最常見也已經形成思維慣式的俗稱為“潛規則”的種種市場經濟轉軌時期的怪現象（例如，談生意總得請客吃飯送禮這種飯桌文化），沃爾瑪也在不遺餘力地加以抵制。