第4部分(第1/4 頁)

都是按計算機的指令來行事的。可以說，沃爾瑪在價格上，對中國大陸企業的殺傷力，遠不及其先進的經營理念和科學化管理形成的競爭優勢。

（2）沃爾瑪在中國的促銷技巧

沃爾瑪在賣場佈置和商品促銷方面非常有特色。沃爾瑪並不是完全靠犧牲供應商和自己的利益來做促銷，而是非常講究技巧，能很好地迎合消費者的心理。

沃爾瑪謹慎地維護著自己公司的品牌形象，確保每家門店都能維護公司的形象，希望每一位進入沃爾瑪門店的顧客，都能很滿意地走出去。沃爾瑪不在乎其門店的數目發展有多快，而是希望每一家門店都很成功，能帶給消費者很好的服務，給股東很好的回報。

（3）沃爾瑪在中國健全的培訓體系

沃爾瑪的每位員工從入職前到入職後的培訓內容相當完善。中國沃爾瑪員工入職前的培訓量，一般都不少於3個月，這使員工培訓後，　能全面地掌握各自崗位的專業知識，並擁有較高的綜合素養。

（4）沃爾瑪在中國“天天平價”的源泉

沃爾瑪部分國際品牌商品的價格優勢非常明顯。這一點不表現在價格標籤上，而是體現在其獲取的採購回扣上。比如，美國寶潔公司，對中國國內各商家的供貨價格是一致的，但作為寶潔最大的客戶，沃爾瑪每年均可在美國寶潔總部獲取相當可觀的採購佣金。

（5）沃爾瑪在中國的全球聯網

眾所周知，沃爾瑪的資訊系統是全球最先進的。其主要特點是：投入大、功能全、速度快、智慧化和全球聯網。沃爾瑪在資訊科技方面的投資可以說是不遺餘力，公司專門負責軟體設計的工程師就有2000多名。

目前，沃爾瑪中國公司與美國總部之間的聯絡，都是透過衛星來傳送的。沃爾瑪美國公司使用的大多數系統，都已經在中國得到充分的應用發展。已在中國順利執行的系統包括：存貨管理系統、決策支援系統、管理報告工具以及掃描銷售點記錄系統等。

這些技術創新，使沃爾瑪得以成功地管理越來越多的營業單位。當沃爾瑪的商店規模成倍增加時，沃爾瑪又不遺餘力地向市場推廣新技術。例如，沃爾瑪的“電子資料交換系統”（EDI）已在其他國家發展了10年以上，預計在中國可以在兩年內投入商業應用。

（6）沃爾瑪在中國的供應商聯絡系統

沃爾瑪引進到中國來的技術創新，是一套“供應商聯絡”系統。該系統使沃爾瑪能和主要的供應商共享業務資訊。例如，透過該系統，沃爾瑪的供應商們可以得到相關的貨品層面資料，觀察銷售趨勢、存貨水平和訂購資訊甚至更多其他方面的資訊。透過供應鏈相關資訊的實時共享，沃爾瑪能和供應商們一起，促進業務的發展，能幫助供應商在業務的不斷擴張和成長中，掌握更多的主動權。

技術在沃爾瑪的發展中所起的作用主要遵循一個原則，那就是，沃爾瑪必須控制商品的變動情況。沃爾瑪需要掌握從商品所在位置到貨品抵達時間的所有資訊，這樣，沃爾瑪的物流配送中心就可以確定具體時間，並準確地把貨品送到商店，保證貨品儲存量達到最最佳化。

當然，我們不能過分神化和誇大這個系統的功能。因為，任何資訊系統都是人類智慧的結晶，當企業進入了一個新市場，由於市場條件的變化，企業的業務流程應該發生相應的變化，資訊系統也應該作相應的調整。如果將一個在美國形成的資訊系統原樣照搬到中國來，那麼，這個系統可能很難支援沃爾瑪在中國進行的本土化經營。

沃爾瑪的資訊系統和以總部為中心的管理模式，只有當其門店數目達到相當的規模後，才會顯示出其高效、可控、低成本運營的特點。但出於種種原因，目前沃爾瑪在中國尚未做到真正的高速發展，沃爾瑪強大的資訊系統在中國的功效如何，還有待時間進一步檢驗。

（7）沃爾瑪在中國管理團隊的本土化

為了真正實現其全球擴張的宏偉戰略，並在中國紮下根，沃爾瑪堅決地實行管理團隊的本土化戰略。沃爾瑪向來以其良好的團隊建設及對員工的有效培訓而著稱。1996年在中國開設第一家商店之前，沃爾瑪就曾花了整整8個月的時間，對其主管級以上的管理層，進行系統的專業培訓。

儘管到目前為止，沃爾瑪的決策層基本上仍然是美國人，但沃爾瑪希望在今後幾年，建立基本上能夠自治的、由本地人員管理的團隊，這些本地管理人員將負責當地的人力資源、財務及營運。

這些管理人員將被授