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是說這一過程應該組織得非常嚴密，就算是細微差別也要斟酌幾個小時。最後的定稿往往既有深度，又有儲存價值，這就是我習慣並推崇的體系。

由此可見，當我初到福特班底時我是多麼吃驚。每週福特會和撰稿人在橢圓形辦公室開會，其實他們定期舉行面對面對話的確優於尼克松體制，但是會議本身對於傑裡·福特來講是一種煎熬。先是哈特曼或一名演講撰稿人會提醒總統五天以後，比方說，要與美國退伍軍人協會會面，然後給總統一份他們已經準備好了的稿子，並把它分發給房間裡的其他１０人或１２人。

我們中的許多人，甚至包括那個分發稿件的人此前沒有讀過這篇稿子，一般先是看第一頁，我們都在那裡默讀，之後福特徵求我們對第一頁的意見，討論一次，然後修改。接下是第二頁，默讀，再討論，修改。第三頁，依此類推。我不禁自問這是在做什麼？為什麼不把講演稿先發給我們看，然後在坐下來商量前把意見集中起來？在不明瞭講演朝什麼方向發展，同時不清楚整體結構的情況下，怎麼能從邏輯和結構的角度對第二、三頁提出什麼建設性意見？難道我們坐在那兒僅僅是改改修辭，找找排印錯誤嗎？再說，這會一開就是兩個多小時，這不是在吞噬總統最寶貴的財富－－時間嗎？福特脾氣太好了，居然不阻止這件事，而且那時無論是切尼還是別人都沒有那麼大的權力替他阻止，我感到太沒勁了，最後請求從美國總統在場的會場上起身告退。他們對總統的所作所為簡直讓人忍無可忍。

然而，與後來有一天發生的事及其危害性相比較，這只是雞毛蒜皮的小事。在混亂的體制下，一名白宮辦公廳成員竟然在沒有任何其他成員在場的情況下私自與總統見面討論政策問題。畢竟，福特是車輪的軸心嘛，他是他自己的辦公廳主任。１９７６年的一天，約翰·鄧洛普這位頗受尊重的勞工部長心急火燎地去找福特以尋求總統對《土地糾察法案》的支援，這項法案旨在解決勞資雙方長期在聯合抵制問題上的分歧，其實這是一個異常微妙的經濟問題，總統在做出決定之前應當廣泛地聽取國務院其他成員及白宮辦公廳成員的意見。這也是個政治上的敏感問題，尤其是羅伯特·喬治恩這位擁有實權的美國勞工聯合會－美國產業工業聯合會建築貿易部長，他很可能被說服在１９７６年的大選支援福特。簡而言之，勞動部長本來是可以達到目的的，但只能是在白宮辦公廳主任在場並蒐集到足夠多的材料的前提下。但在“軸輻”型政府中，總統在事先未經深思熟慮的情況下竟答應和他單獨見面，如此一來，真的是引火上身，結果表明，正是這樣。

傑拉爾德·福特4　一個有個性的人（7）

和福特私下密談後，鄧洛普深信他已得到了福特對《土地糾察法案》無條件的支援，而福特卻認為他只是在資方同意本法案前提下才支援。當鄧洛普宣佈福特的支援意見時，國會透過了這項法案。但這卻引發了一場風暴，資方立即表示反對這個決定，大約有７０萬封抗議信和卡片從各地方建築商那裡雪片似地飛向白宮，多數是堅決反對。就算對尼克松的豁免也好，沒有哪位總統的行為招來這麼多的抗議信。內閣的其他成員敦促總統否決這個議案，經過反省，福特這麼做了。當初給鄧洛普和勞工發出了支援訊號，可總統現在反悔了，這當然是明智之舉，可付出了慘重的代價，鄧洛普辭職，喬治恩也放棄對福特的政治支援。無疑，軸輻體系瓦解了。

切尼逐步贏得了總統的信任，得到了政府組織中更多的權力。里根在共和黨初選中咄咄逼人，福特意識到必須使白宮運作更高效，否則他的政治生命就到頭了。１９７６年夏天，切尼最終成為傳統意義上共和黨辦公廳主任，福特和白宮最後能夠全力以赴。他重新請出了競選老手斯圖爾特·斯潘塞和鮑勃·蒂特及媒體策略專家杜格·貝利和約翰·迪爾多夫，福特做好了最後一搏的準備，他幾乎擺脫了杜魯門曾經歷過的各種困擾。雖然保守派不承認，可對他幫助最大的是迪克·切尼，他用新霍爾德曼方式管理白宮，只是沒像霍爾德曼那樣專橫跋扈、濫用職權。

在我看來，領袖應從中吸取兩條教訓。

最重要的是要有運轉高效、紀律嚴明的組織體系。艾森豪威爾說得對：嚴密的組織不能保證成功，但沒有嚴密的組織卻一定會失敗。福特明白得太晚了。我們後來看到克林頓也犯了同樣的錯誤。福特的做法也有自己的理由。羅傑·Ｂ·波特後來指出：“軸輻概念最大的優點是建立了一種開放的並可以達到的氛圍，這正是福特渴望建立的個性鮮明的政府，同時也強調了在總統總攬全域性