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一個法國農場主駕駛著一輛賓士貨車去德國。路況良好，可是，當車行駛到了一個荒村時，發動機出故障了。農場主又氣又惱，大罵一貫以高質量宣傳自己的賓士騙人。這時，他抱著試一試的心情，用車上的小型發報機向賓士汽車的總部發出了求救訊號。沒想到，幾個小時後，天空就傳來了飛機聲。原來，賓士汽車修理廠的檢修工人在工程師的帶領下，乘飛機來為他提供維修服務。一下飛機，維修人員的第一句話就說：“對不起，讓您久等了。但現在不需要很久了。”他們一邊安慰農場主，一邊開始了緊張的維修工作。不一會兒，車就修好了。

“多少錢？”看見修好了，法國農場主問道。“我們樂意為您提供免費服務！”工程師回答。農場主本來以為他們會收取一筆不菲的維修金，聽到這些簡直大吃一驚，“可你們是乘飛機來維修的呀？”“但是是因為我們的產品出了問題才這樣的。”工程師一臉歉意，“是我們的質量檢驗沒做好，才使您遇到了這些麻煩，我們理應給您提供免費服務的。”法國農場主很受感動，連連誇讚他們，誇讚賓士公司。

100多年來，賓士得以永葆自己青春的法寶是什麼？是質量，是服務！優質的服務讓賓士跑得更快。正是這種一個都不放過的服務精神，才造就了賓士今天當之無愧的汽車王國的地位。

顧客的購物標準很簡單：誰對我好，誰的服務能讓我滿意，我就買誰的東西。100個顧客中有99個顧客對服務滿意，但只要有1個顧客對其持否定態度，企業的美譽就立即歸零。

94。　魚缸理論：發現客戶最本質的需求

提出者：日本全面質量管理（TQM）專家司馬正次

點 評：魚缸就象徵著企業所面對的經營環境，而魚就是目標客戶。經營者要做的就是先跳進魚缸，實際深入到使用者所處的環境，接觸那些使用者，學著和魚兒一起游泳，瞭解他們所處的環境和他們真正體驗作為一個客戶對產品的需求。然後，跳出魚缸，站到一個相對更高更廣的環境中，重新審視分析客戶狀況，以發現他們最本質的需求。

近幾年來，家電行業的競爭異常激烈，眾多廠家為了在日趨成熟與飽和的市場上爭得一杯“殘羹”，以價格大戰為標誌的惡性競爭打得一塌糊塗，在這場混戰中，海爾堅持不參與“價格戰”，而是棋高一招地打一場著眼於為顧客利益考慮的“價值戰”，顧客點什麼“菜”就做什麼“菜”正是這一經營理念的根本體現。

遵循這一理念，海爾電冰箱為北京市場提供了最高技術水平的、非常貴的高檔新品；為上海家庭生產了瘦長型、佔用面積小、外觀漂亮的“小小王子”；為廣西顧客開發了有單列裝水果用的保鮮室“果蔬王”。從顧客不斷變化的個性化需求中，海爾創造出了一塊又一塊可以獨自享用的新“蛋糕”。

國外一位著名的管理專家說過一句精彩的話：“優秀的公司滿足需求，偉大的公司創造市場。”要在市場競爭中取勝，企業和經營者就不要被市場上所謂的“熱點”迷惑住雙眼，而應善於傾聽顧客的聲音，從流行的現象下面發現潛在的機會，在更高層次上拓展生存和發展空間。

95。　長鞭效應（Bullwhip　Effect）：加強供應鏈管理

提出者：美國著名的供應鏈管理專家HauL。Lee教授

點 評：趕車人手抖長鞭，鞭梢便在空中舞過長長的弧線這樣的場面司空見慣，被一些專業學者稱之為“長鞭效應”，而且被推廣到各個領域，於是管理學領域開始盛行“長鞭效應”的說法：動力源頭一個微小的動作，反映到鏈尾就演化為劇烈的震盪。

“長鞭效應”在如今的供應鏈管理無疑是表現得最為突出的了。1998年，在英國舉辦的供應鏈管理專題會議上，一位與會者提及，在他的歐洲日雜公司，生產、供應環節發生著這樣的現象：從漁場碼頭得到原材料，經過加工、配送到產品的最終銷售需要150天時間，雖然消費者得到這樣的商品沒有感覺到不好，而且所有的中間環節也都是按照他們原本的最優效率運轉著，但是這位管理者做了一個資料對比後，感到非常驚愕，他的產品加工的整個過程僅僅佔用了150天中的45分鐘。為什麼供應鏈條被拖得這麼長，而真正最有價值的只有45分鐘，大部分時效被如何浪費掉了呢？

在整條供應鏈上，各個環節：零售商、批發商、分銷商和製造商等等，每一個節點企業的訂單都會產生波動，需求資訊都有扭曲發生（這不過是或多或少罷了），這樣下來，透過零售商、批發商、分