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在管理的歷程中，透過好好做人把工作做好。在職場中修煉自己，逐漸提高層次，完成修、齊、治、平的人生任務。�

要了解這種具有華人特性的管理學，最好從中國、美國、日本管理的比較當中，深切地體會。�

由於現代化管理，是由美國所引起，我們先從美國式管理說起。美國式管理，再怎麼講，都脫離不了“我要我成的歷程”（如圖１）。“我要”代表“目標管理”（ＭＢＯ，Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｂｙ　Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ）；“我成”代表“成果管理”（ＭＢＲ，Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｂｙ　Ｒｅｓｕｌｔ）。由我訂立目標，由我去執行，最後拿出成果來。若是成果和目標十分接近，甚至百分之百達成或超越目標，就會受到獎勵，否則就要接受懲罰，有時還會被裁換。整個管理歷程，充滿了“優勝劣汰，適者生存”的進化精神，以“競爭”為手段，拿“資料”作標準，來分出勝負，而判定死活。�

日本式管理和美國式剛好相反，他們所構成的，是一種“同生共榮的歷程”（如圖２）。“同生”表示“一起進入公司的輩分”；“共榮”表示“大家共同分享的榮譽”。同生要有同死的覺悟，培養出一生一死的交情，準備共同奮鬥，絕不臨陣脫逃。共榮也要有共辱的打算，因此合力追求團體的榮譽，卻不計較個人的榮辱。整個管理歷程，充滿了“大和魂”的“愛團體精神”，以“一家人”為號召，“互助”為手段，拿“不事二主”作標準，來一致對外，奮戰到底。�

中國人呢？“目標”可達成也可能不敢達成。因為我們心裡最清楚：一旦達成目標，下一次目標就會提高，結果必然逼死自己，何苦來哉！�

而且，達成目標不一定受到獎勵；未達成目標，也不一定接受懲罰。同樣接受獎勵，內容並不一樣，有時高有時低，經常弄得一肚子火氣。同等受到懲罰，標準也不一致，有時嚴苛有時寬鬆，好像大家都在碰運氣。�

成果的評量，其實也不可靠。生意好做的時候，閉著眼睛業績也很高，這樣的成果，得來不費吹灰之力，有什麼稀奇？生意不好做的時候，竭盡全力業績依然不高，評量得再正確，又有何用？�

同樣賣土地，有人賣掉一筆，輕輕鬆鬆就賺了大錢；有人費盡苦心，疲於奔命，賣掉十幾筆，結果賺到的錢並不多。這種種事實，都充分證明成果評量，實在算不了什麼，至少不足以代表一個人的努力程度。�

依中國人觀點，目標和成果固然很重要，卻不能呈現管理的全部，充其量只能表示管理的一部分。中國人不致否認目標和成果的重要性，但是不能夠承受以目標和成果來顯示管理的重點。�

我們也不接受同生共死的觀念。同生只是一種機緣，有幸一道進來。然而進來之後，就應該各憑本事，自創前程才對。怎麼可以大家拉扯在一起，好像要綁在一塊兒，準備同歸於盡呢？一個人的成就，在於“同年之中我最行”，哪裡肯同年同倒黴呢？

第一章 管理的基本概念�第一節 管理是修己安人的歷程（2）

共榮當然很好，不過有一個先決條件，就是“讓我沾一點光”。中國人講求“合理”，沾太多光大概沒有人願意，因為相差太遠，遲早被揭穿、出洋相，不如及早放棄，以求藏拙。沾一點光，表示相去不遠，稍微踮起腳跟，便能一般高，當然不能也不必要過分辭讓。�

若是別人依樣畫葫蘆，也來沾我的光。標準依然如此，只是稍微嚴苛一些。差不了多少，讓他沾光，說是有福同享；差得太多，不讓他得利，反罵他自己要稱一稱，到底有幾兩重？�

同生共榮，中國人並不是不贊成，而是應該有一些彈性，讓各人自行斟酌決定。究竟要同生共榮到什麼程度？才是最重要的課題。�

美國式或日本式管理並沒有什麼不對，中國人也大多能夠接受。中國人的包容性，使得我們不致也不應該排斥任何主張。我們的基本態度是既不贊成也不反對，反正說歸說，做歸做，你如此主張，未必就真的這樣做，急什麼呢？中國人在美國公司做事，說的都是美國式管理的話；在日本公司工作，說的也都是日本式管理的話。一方面是入鄉隨俗，一方面則是惟有如此才不會吃虧。而實際運作起來，調整來、調整去的結果，大多都調整得很富有中國人的氣氛。這種情況，在臺灣的美商和日商，都可以找到充分的證明。�

中國人可以實施目標管理，也可以搞得它名存實亡。對於成果管理，中國人同樣具有這樣的本領。�

我們能夠同生共榮，