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反饋資訊。一些人會感到很震驚，而另一些人會覺得這是一個驚喜。這樣的會議必須由一個有豐富人際技巧的人來主持。受到評估的人在得到人力資源部門的反饋的同時還會得到一個精心準備的發展計劃。這個計劃已經在受評人、他的上司和人力資源部門參加的三方會議中討論過了。這樣做是為了確保個人對計劃的認同、上司對計劃的支援以及組織對計劃提供資源，這樣才能保證發展計劃能夠實現。

這樣的系統有用嗎？在系統實施的第一年，在180個被要求的反饋中，僅有一個沒有給予反饋。在最近的員工態度的調查中，84％的員工認為他們可以感到公司在真正地關心他們的發展。公司員工的流失率很低，而且如果你將它與競爭對手——哈利法克斯（Halifax）和巴拉福特和賓尼（Bradford　&　Bingley）（它們的公司總部與史其普頓建築協會離得很近）相比就顯得更低了。在過去的三年中，史其普頓建築協會的利潤一直持續增加。

給予反饋（5）

實施第三代績效評估體系並不是件簡單的工作——人們不會像自動地握住伸向他的雙手那樣容易接受公司在較大的範圍內要求他的同事對他的能力進行的評價。史其普頓建築協會是如何順利地實施這樣的績效評估體系的呢？培訓經理切麗·郝思（Cherry　House　）是這樣解釋的：

總的來說企業文化的作用很大。由於我們公司的規模不大，而且員工流動率不高，因此很多員工都把他們的同事當作朋友對待。我們的執行長約翰·古菲洛（John　Goodfellow）　為促進一個高信任的環境而做了大量的工作。他經常在公司裡瞭解情況，在員工餐廳用餐，為每一個新員工的培訓課程和銷售會議作開場白，並且經常訪問下屬分公司。他對培訓也很認同。360°績效評估體系自從開始使用，我們並沒有強迫別人執行。360°績效評估體系在實施之前，已在發展中心使用了幾年，這樣我們就可以在發展中心裡試行360°績效評估體系的一些觀點。當我們要正式實施360°績效評估體系的時候，我們非常注意為所有參與的人提前提供足夠的資訊。

人事主管簡·沃克（Jan　Walker）同意以上的分析，而且她還補充了其他的重要因素：

一開始員工對360°績效評估體系還有所保留，但是員工們相信切麗，他們認為只要切麗說這個體系會很公正，那麼它就會很公正。

如果你不是執行長或者主管應該怎麼做

即使你的組織中沒有360°績效評估體系，你仍然可以在傳統的體系中加入它的原理。

●　在進行績效評估之前，從與你有重要工作關係的人那裡得到對你的反饋；績效評估是你進行這樣詢問的一個很好的藉口

●　在你對下屬進行績效評估之前，你告訴他們你可能不是最適合對他們進行評估的人；讓他們指出最應該對他們進行評估的人，並且和他們商量如何將這方面的資訊納入評估當中＇＇

不斷學習（1）

信任是激勵的最高境界。它能讓人表現出最優秀的一面。但是信任需要時間和耐心，高信任組織中會不間斷地培訓和發展員工的技能，因為這樣才能增加他們的能力，使組織達到更高的信任水平。

史蒂夫·科維（Stephen　Covey）

如果你想建立一個高信任組織，你需要有能力的人。但是僅僅挑選有能力的人進入你的組織還是不夠的。技術和知識在這個日新月異的世界中很快會過時。人們只有不斷地學習才能保持有能力的狀態。

沒有任何一個行業比計算機業更新得更快。你有沒有買過那種一開啟就會唱生日歌的賀卡？它所包含的電子計算能力比1950年以前的整個世界所擁有的計算能力都強。一個家用的攝像機比IBM360計算機的處理能力還要強大，要知道IBM360計算機曾經是大型計算機時代最讓人感到驚奇的機器。實際上，如果汽車業能夠擁有和計算機業同樣的進步速度，你現在只要花2英鎊就可以買一輛賓士車，而且它的時速可以達到966千米/小時，可能還很省油。

當然，並不是只有計算機業才發生變革，新的科技影響著所有的行業。作家史丹·戴維斯（Stan　Davis）和吉姆·波德金（Jim　Botkin）預測每7年全世界的知識量就會翻一番。大部分學生在大學三年中學到的知識在他們畢業的時候就已經過時了。在這樣一個瞬息萬變的世界裡，唯一讓我們保持有能力