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，否則答案就不能肯定。其實這個問題並不是非常重要，你的組織是否成功——關係到你是否有穩定的工作——依賴於你的客戶的想法，而不是非常依賴於你的上司對你的工作的瞭解。

給予反饋（4）

無法實現的期望

第二代績效評估體系的最大的缺點來自它可能無法向員工提供培訓和發展。對於那些經歷了讓人感到羞辱的第一代績效評估體系的不滿意的員工來說，第二代績效評估體系會因為它能夠為員工提供培訓和發展而受到歡迎。實際上，績效評估體系常常會被稱做“專業發展和回顧”或者“員工發展和計劃”，這是為了強調它的發展和培訓方面的功能。員工對這方面的期望很高，一旦無法實現，信任就會消失，換來的是責備。為什麼第二代績效評估體系無法為員工提供培訓和發展呢？這是因為雖然培訓和發展很重要，但是它往往不是急迫的任務。管理者感到有壓力的是完成短期的任務，而不是發展長期的技能。

第三代績效評估體系

在對已有的評估體系的批判的基礎上，產生了第三代績效評估體系。它就是人們經常提到的“360°績效評估體系”。

埃克森（EXXON）化學公司的

360°績效評估體系

埃克森化學公司是最早使用360°績效評估的企業之一。它擁有1�4萬名員工，是全球第三大化工企業。1993年，公司在23個國家的6000名管理人員中引入了360°績效評估體系。

為了準備每年度的績效評估，每位管理人員都要挑選八位“瞭解你的人”。這些人必須是受評人的團隊（比受評人資歷低或者高的員工），客戶（內部的或者外部的）和同事的代表。每個“瞭解你的人”都需要填寫一張表格，其中他們要就受評人的15個方面的情況進行排序和評價，這15個方面包括對產品質量的認同，團隊合作和有效的溝通等。由於這些內容都是可以觀察到的行為，所以這樣的反饋是有用的。填寫這份表格通常需要30分鐘，在完成之後會交到員工的管理者手中。儘管填寫人有權匿名，但是實際上90％的表格是署名的。

在績效評估的會議中，受評人的經理與受評人會討論“瞭解你的人”的反饋，這些表格是受評人下一年的發展計劃的基礎。

埃克森化學公司從這樣的績效評估中得到了巨大的收益。該公司的目標之一是“員工滿意度的最大化”，公司的員工調查問卷顯示：在引入360°績效評估之後，員工滿意度大大提高了。公司的員工對這種績效評估體系100％地認同。當埃克森化學公司剛開始推行它的時候，有些擔心某些公司所在國家——如日本、韓國和新加坡的文化可能不適合這樣的績效評估體系，因為這個評估體系會讓那些職位較高的人得到負面的反饋。讓公司感到驚奇的是，360°績效評估在這些國家和其他地方用得一樣好，有可能是由於這些國家普遍對產品質量的認同度很高的緣故。

儘管這一評估體系在埃克森化學公司使用的效果很好，但是在一個組織中用得很好的方法在另一個組織裡可能行不通。埃克森化學公司的組織文化保證了360°績效評估的順利實施。公司採用系統性的質量管理方法已經有很多年。員工已經能從各個方面衡量產品質量，這使他們對這種系統地衡量和發展人力技能的方法也能接受。超過80％的員工在多階層的團隊中工作，所以員工對和上級或下級交換反饋意見司空見慣。更為重要的是，整家公司的信任程度很高，員工樂於給予和接受相當於私人的反饋，因為他們知道這些資訊不會被不正當地使用。

埃克森化學公司的360°績效評估是一種公開的體系，那些給予反饋的人願意讓接受反饋的人知道他們是誰。很多公司會採用保密的評估體系。在這樣的體系中，人們透過匿名的方式給予反饋，反饋的結果由公司外部的人進行統計，然後由他們反饋給每個員工。

一家英國北部的公司，史其普頓建築協會（Skipton　Building　Society）就採用這種方法。公司的員工自己選擇給予他們反饋的人，那些人每人都會收到一份問卷，問卷要求評估人就表中列出的能力對受評人的工作職位的重要性以及受評人的行為進行評估。完成的問卷將直接送到一家外部的諮詢公司去，這家公司完成資料的處理之後就將結果交給公司人力資源部門，他們將幫助受評的員工去了解反饋的結果。

整個過程最關鍵的時刻是受評人收到反饋資訊的時候。大部分的人會不習慣一下子收到這麼多的