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給他幫助。

●　如果他們採用了不合適的反饋方式，你可以建議他們換一種。

●　如果他們針對你的技能、態度和性格給予反饋，你可以問他們看到你做了些什麼。

●　如果他們給予你太多的反饋——特別是關於批評的——讓他們先停一停，讓他們也給你一些正面的反饋。

從某種程度上說，對正面的反饋——讚揚——往往是很難處理的。在很多文化背景下，我們不習慣接受讚揚，會覺得很尷尬或者很奇怪。

我們每個人都有自己的辦法去避免聽到正面的反饋。我們忽略它——等著別人說“但是”和告訴我們壞訊息。用類似這樣的話：“這不算什麼”，“我只是好運而已”或者“你也能做到”來降低它的價值。或者會覺得我們也有義務稱讚別人，以作為得到他們表揚的回報。由於我們只是在苦思冥想如何去稱讚對方，以至於無法正確地聽到別人對我們的反饋。

當你聽到正面的反饋的時候，你什麼都不要做——只要認真地聽和表示感謝就行了。如果可能的話，再問得詳細一些：“你說這是一個很精彩的報告，那麼哪一部分你最喜歡呢？”

績效評估

在本章的第一部分，我們討論瞭如何在你能夠影響的範圍內提升反饋和信任的水平。也許你暫時還不能對你的組織產生明顯的影響，但是組織的機制和結構卻極大地影響著信任的水平。本章的討論重點是反饋，與之相關的，一項重要的組織機制是：績效評估體系。

我們來看一看不同的績效評估體系，以及它們對信任的影響。

第一代績效評估體系

有一幅漫畫描寫四個石器時代的洞穴人。其中的兩個人將岩石鑿成好看的圓環形，而另一個人卻將岩石鑿成了三角形。第四個人並沒有在雕鑿什麼，他只是看著其他三個人，而且用大棒子打那個將岩石鑿成三角形的人的頭。這幅漫畫的標題是“早期的管理技術”。

整個工作組織的歷史都在講述複雜的管理技術。其實管理技術很簡單，我們往往是透過觀察別人來了解怎麼完成工作，如果你做錯了什麼，馬上有人會責怪你。將反饋積累到每年只開一次的會議上來公佈的觀點是無稽之談。

然而，最早和正式的績效評估體系是20世紀50年代提出來的。第一代的績效評估體系並不是為了幫助員工發展技能而制定的。這種體系基本上是一種決定報酬的機制。管理者的角色更像是法官，員工很難有插嘴的機會。更糟的是，評價的內容往往不是下屬完成工作的情況，而是關於他們的性格。典型的績效評估是要求管理者對於其下屬的領導技能等方面作一些肯定或否定的評判。組織對員工去改正他們被發現的缺點並沒有提供任何的幫助，而且這樣的評估往往會給員工一些羞辱的經歷。

第二代績效評估體系

到了20世紀70年代，這種獨裁式的績效評估方法受到很大的質疑，取代它的是第二代的績效評估體系。這種新體系的特點是強調雙方面的溝通。在評估的過程中，管理人員（評估人）和下屬（受評人）的角色是平等的。評估會議的目的是直接地和有效地回顧受評人過去一年的表現，同時確定未來一年的工作目標以及討論哪些培訓和發展專案可以幫助受評人完成這些目標。由於這類評估的最重要的目的是發展員工的技能，而不僅僅是評價，因此有關報酬的討論會被放在另外一項工作中。

第二代的績效評估體系有很大的進步——員工們普遍認為有機會和他們的老闆無打擾地討論一兩個小時，對他們的工作很有幫助。從上司那裡得到反饋，特別是正面的反饋是很好的一件事。正如我們所看到的，給予和接受反饋對建立高信任組織很關鍵，因此安排一些時間進行這樣的評估是值得的。最後，這樣的評估可以留出時間來重點討論培訓和發展——這是一個每個人會重視的話題，但是在平時它往往被忙碌的工作所埋沒了。

第二代績效評估體系的問題在於：它太依賴於引導這樣的活動的人——也就是評估者的人際溝通技能。如果評估者願意花時間和精力去研究到底應該如何進行評估，如果評估者具備給予有效的反饋的技能，如果評估者會花費時間和組織的金錢去發展被評估者的技能，那麼第二代績效評估體系會做得很好。但是這些都是理想的結果，在很多實際的案例中，評估者都達不到這些要求。

你的上司是否真正瞭解你的工作情況

你的上司如何能夠真正瞭解你的工作情況呢？除非你和你的上司恰巧在同一個辦公室裡工作