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案例

聯想公司找到的執行者

楊元慶，1964年11月出生於安徽，浙江人，1986年畢業於上海交通大學，1988年在中國科技大學取得計算機碩士學位，在南方的《週末畫報》評選的2003年中國十大傑出企業家中位列第一。楊元慶先生領導的聯想PC（個人電腦）在1996年的市場份額上佔據了中國第一名，一舉打破了國內個人電腦市場多年以來被國外品牌霸居第一的局面，樹立了中國品牌個人電腦主導中國市場的信心和決心。

從1997年起，楊元慶便多次力圖在聯想文化中加入“楊式”變奏曲。

1997年，他將“嚴格文化”引入聯想，並確立了“認真、嚴格、主動、高效”八字管理方針，還毫不客氣地提出了著名的“八大問題”，細數聯想執行力下降的症狀；

2000年，他又針對聯想內部缺乏溝通和協作的情形，將親情成分引入聯想文化，試圖以此建立一種相互信任和協作的文化。但它們似乎始終沒有形成強音，最後免不了默默消失在聯想文化強音的海洋中，幾乎沒有留下痕跡。

2001年4月，幾乎是在從聯想教父柳傳志手裡接過聯想帥印並公佈2001～2003年計劃的同時，楊元慶把任正非那篇著名文章《華為的冬天》發給了全體聯想員工，並在一次會上問與會者：“如果有一天，公司沒有完成任務怎麼辦？”幾個月後，聯想自1993年以來第一次沒有完成季度任務。

半年後，他開始大張旗鼓地向聯想“大企業病”和“體內病毒”開火。

2004年2月18日當晚19點30分，在位於北京上地的聯想大廈會議室裡，聯想集團2003財年第三季度業績釋出會上，聯想的新老領袖齊齊上陣。釋出會現場，柳傳志代表聯想董事會承認，由於對實現長期業務目標的強烈追求，更由於經驗方面的原因，上一個三年計劃目標定得過高了……

而對於未來，楊元慶稱：為保證公司把主要精力放在核心業務競爭力的提升和重點發展業務競爭力建立上，要先學會二元化，再學多元化，併為此在營銷及人事安排上作了調整……

點評：楊元慶有今天的作為，可以說是柳傳志先生提拔了他，而他貫徹了柳傳志的主張。所以從柳傳志的觀點來看，執行力就是選擇會執行的人，在一個適當的崗位上任用他。

如何才能選對人？對此，管理學大師彼得·德魯克有如下總結：

第一，不要冒險給新來的幹部安排新的重要工作；。

第二，仔細推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性質；。

第三，著眼於一定數目的候選人並揚長避短；

第四，與幾個曾和候選人一起工作過的人討論每一位候選人；

第五，確保被任命者瞭解職位；。

第六，及時糾錯。如果一個職位接連使兩個人栽了跟頭，領導者不要再去乞求“伯樂”發現新的“千里馬”，而應該取消這一職位。除非有所改變，否則它還會像擊敗前兩個人那樣，擊敗第三個上任者。

在這六條原則中，第一、二、六條執行起來最難，教訓也最多。國內眾多“空降兵”的失利大都與此有關。很多職業經理人正是被放在了錯誤的位置上，不僅不能提升企業執行力，反而會造成不必要的管理“衝突”。

組織的效率需要合適的人才來保證，個人的執行力水準是基本的要素。一個再完美的策略也會死在沒有執行力的管理者手中。為了更好的實現經營目標，必須反思管理者的角色定位……管理者不僅僅制定策略，還應當具備相當的執行力。策略與執行力對於企業的成功缺一不可，二者是辨證統一的關係。

策略是企業發展的指南，根據策略來指定執行方案：一方面，管理者制定策略時應考慮這是不是一個能夠得到徹底執行的策略；另一方面，管理者需要用策略的眼光詮釋執行。好的策略應與執行力相匹配。

2　傑克？韋爾奇：執行力就是消滅妨礙執行的官僚文化

每個企業都希望能找到持續成功的靈丹妙藥，但它到底在哪裡？讓我們回首歷史，一百多年前，當紐約證券交易所開盤時，選取了十幾家當時最大的公司作為道瓊斯指數股，而一百年後的今天，只有GE還依舊是道瓊斯指數股。是什麼使得GE能基業長青？原因很多，但無疑，卓越的企業執行力在其中扮演起到了舉足輕重的角色作用。

GE執行的有力推動者之一是大家非常熟悉的原通用公司CEO傑克？韋爾奇。