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餘世維

2005年2月

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一、戰略與績效背離的疑問�（1）

1　戰略雷同，績效不同

一些企業初始條件相似，並且採用了幾乎雷同的戰略，但是最終結果卻相去甚遠，有的企業取得了成功，有的卻失敗了，原因何在？

施樂公司（XEROX），在其戰略轉型過程中，就選擇了和IBM類似的策略，並請IBM的財務總監來當其CEO，但由於施樂缺乏有效的應對措施和組織保障，造成執行不力，其戰略轉型最終以失敗收場，企業逐步走向衰敗。

再有，我們看到滿街的便利商店，只有7…Eleven一支獨秀；滿街的咖啡店，只有星巴克賓客滿座。各家便利商店和咖啡店經營方式大致雷同，但績效卻大不相同，道理何在？

零售業在美國早就是成熟的產業，按照傳統觀點，那應該是無利可圖的產業。但沃爾瑪的創始人山姆·沃頓開始從鄉村包圍城市，一點一滴拉大和與競爭者之間的差距。

例如，光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3％的淨利相比，貢獻相當可觀。除此之外，沃爾瑪還利用集中發貨倉庫，每天都提供低價商品，還有以及全國衛星聯網的管理資訊系統，等等，。沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的管理手方法，創造出全球最大的零售公司。在過去的四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，換言之，沃爾瑪以其特有的執行力，具備開發了持續的競爭優勢，培育了企業核心能力。

案例

戴爾（Michael　Dell）對執行極為內行。他所運用的直接銷售與接單生產方式，並非僅是跳過經銷商的一種行銷手法。而是企業策略的核心所在。雖然康柏的員工數與規模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關鍵就在於執行力，而這也正是戴爾於2001年取代康柏，成為全球最大個人計算機制造商的原因所任。

任何採行直接銷售的公司都有特定的優勢：能控制價格、沒有經銷商瓜分利潤、銷售人員對產品高度投入。不過這並非戴爾的專利，像捷威（Gateway）也是採取直接銷售，但它的表現卻不比戴爾的其他對手要好。戴爾眼光獨到之處在於：接單生產、優異的執行能力，而加上盯緊成本，就讓他立於不敗之地。

以傳統大量生產的製造業而言，大都是以預估未來數月的需求來設定生產數量。如果像一般計算機廠商那樣，各項零元件均交由外包，本身只負責組裝，便需要告知零元件供貨商自己預估的數量，並議定價格。如果銷售情況不如預期，大家手上都會堆積著銷不出去的存貨；如果銷售情況超乎預期，又得手忙腳亂地應付市場需求。按單生產興這種做法大異其趣之處在於，工廠是在接獲客戶訂單後才開始生產。與戴爾配合的零元件供貨商也是採接單生產，在戴爾的客戶下了訂單之後，再開始生產。等供貨商交貨後，戴爾立即開始組裝，並在裝箱完畢數小時之內就運送出去。這套系統能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一週、甚全更短的時間內就將計算機交貨。這套系統讓自己與供貨商的存貨都減到最少；相對手的客戶相比，戴爾的客戶更能及時享有最先進的產品。

點評：從以上的案例中可以看出，戰略的正確並不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰略方向和執行力兩個方面都到位。何況在戰略上完全踏空而失敗的公司並不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰略方向下在競爭中拉開了距離，執行力在公司的發展中起到了更持久的作用，它不僅可以執行戰略，而且可以在過程中鞏固，最佳化戰略的方向，形成戰略制定和戰略執行之間的雙向互動。

因此，我們說在企業發展速度要加快、發展質量要提高、發展規模要擴大、企業壽命要延長的條件下，除了企業的決策層要不斷善於捕捉髮展機遇，制定出好的戰略之外，更重要的是要具有實施這一戰略的執行力，它是企業貫徹落實領導決策、及時有效地解決問題的能力，是企業管理決策在實施過程中原則性和靈活性相互結合的重要體現，是企業生存和發展的關鍵。臺灣著名學者湯明哲指出，一家企業的成功，30％靠戰略，40％靠執行力，其餘的30％靠運氣。

2　戰略執行不力

戰略執行已經成為困擾中國企業最高管理者層最重要和最緊迫的問題之一。隨著企業產權制度改革的不斷深化、市場化改革程序的逐漸提速以及科學技術的迅猛