第10部分(第2/4 頁)

目標。如果管理者角色定位錯誤把忽視執行當成必要的授權，等到發覺戰略不能執行再調整則已完了。為了更好理解這一問題下面引用管理顧問薩嘉塔（Robert　Zagotta）提出的有效執行（有效）戰略的七個步驟：

（1）量化願景

宏大的願景經常壓得人喘不過氣來，譬如“成為產業領導者”有效的願景是，能將企業虛無飄渺的夢想，轉換成可行的目標。因此，建立願景的第一步，就是說明企業從甲地走到乙地的明確步驟。譬如，五年內營業額從1億5千萬美元成長到3億美元。那麼，營收多少是企業必須突破的里程碑？為了達到這樣的營業收入，企業要推出多少新產品？僱用多少員工？這些步驟可以驅使管理團隊，思考企業處境，找出該做的事。

（2）用口號傳達戰略

戰略本身是複雜的，但是企業要用簡單、直接的口號，傳達戰略的精髓，將戰略融入員工的生活。譬如，福特汽車在面臨品質遭受質疑的情況時，打出的口號是“品質是優先要務”，清楚讓大家知道戰略目標。

（3）規劃結果

企業喜歡利用管理工具（如平衡計分卡）來衡量重要指標，作為警訊之用。這個方法的缺點是，指標若顯示未達標準，大家便開始慌張，並未與解決的執行辦法連結。解決這個問題的方式是，把戰略衡量方法為商業承諾（business　mitment），清楚描述在時間限制下，可衡量的特定行動與結果。舉例來說：“拓展新市場”可以改為“拓展歐洲市場，第四季能產出五百萬美元的額外收入”，最後再指派一位負責人，全權負責這個戰略目標。

txt小說上傳分享

二、戰略流程�（2）

（4）規劃你不做的事

阻礙戰略成功的重要因素是：員工認為新戰略是額外的工作。對原本工作就已繁重不堪的員工來說，讓其去執行新的戰略，只能草草了事。因此，應該是將無需完成的戰略問題去掉，如此一來，員工做事時也不會失去焦點。例如，戴爾電腦（Dell）退出零售市場，轉戰直接銷售就是一例。結果，戴爾全力耕耘，成為業界翹楚。

（5）開放戰略

過去，戰略都只掌握在高階主管的手裡，開放戰略讓員工明白，員工比較能夠了解，什麼工作才符合戰略需要。同時，高階主管也要將績效評估的標準與戰略結合，否則戰略執行最後很容易失敗。如此一來，銷售人員才會知道，太小的交易不接，以免浪費時間；太大的案子也不能接，因為企業無法勝任。

（6）狀況與進度自動化管理

高階主管平均花在掌控工作進度的時間約是65％，實際上這些寶貴的時間，應該花在重要決策上。企業應該利用網路工具控制工作進度、最新收入狀況，以及瞭解進行的活動是否偏離戰略目標等。另外，網路工具能預先控制風險，譬如，提醒主管限制網路事業的開支，或針對高利潤顧客需要，推動行銷活動。企業主管若能掌控這些資訊，就可以省下許多時間。

（7）建立執行與戰略之間的良性迴圈

戰略管理就是管理戰略執行的程式，包含內部與外部資訊的結合。內部資訊是瞭解哪些活動在軌道上執行？今天有哪些工作是重要的？外部資訊包括產業趨勢、對手的動作、經濟的走向等。主管必需掌握：哪些趨勢轉變了？這些趨勢與企業的戰略是否相違背？該採取什麼因應措施？只有內部資訊與外部資訊相結合的情況下戰略與執行之間才能良性互動。

自檢：結合貴公司的實際情況，對貴公司的發展戰略提供幾點建議。

三、運營流程�

戰略流程界定了企業希望行進的方向，而人員流程則界定哪些人該參與其中。至於運營流程則是為這些人員指明路徑，並將長期的產出切割成短期目標。為達成這些現時現地的目標。

1　運營流程的內容

運營計劃包括企業預定在一年內完成的各項方案。以期盈餘、銷售、獲利率與現金流量等指標均能達到預定水準。這些方案涵蓋新產品上市、行銷計劃、把握市場優勢的銷售計劃、標明產出水準的製造計劃、改善效率的生產力計劃，等等。運營計劃所根據的假設系以現實狀況為基礎，同時經過與財務人員與實際負責執行的業務主管討論而得。舉例而言，GDP　成長率、利率水準、通貨膨脹等因素會對運營計劃內的業務發生什麼影響？如果某個重要客戶大幅修正計劃，會對我們造成什麼後果？運營計劃具體說明企業各個不同單位應如何