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阿姆斯特朗所擬定的戰略有四大基本要素：（1）收購有線業者，以期能與客戶有直接的實質接觸；（2）提供客戶整套服務，在他們的通訊支出中搶佔此對手更高的比例；（3）採取快速行動以創造營收成長，抵消長途電話收入的減少；（4）根據1996年透過的電信法所執行的各項管制措施，應可防堵地區性電話業者加入競爭，因為依規定，它們必須先將其網路完全開放給長途業者。這項戰略看來頭頭是道，也受到證券分析師的捧場，市場的初步反應相當正面，然而最後的結果卻是一敗塗地﹕2001年12月，公司將原本以1000億美元購得的有線業者股份轉賣出去，買主通訊廣播公司﹝cast��怨扇ú糠種Ц�440億美元，再加上承擔250億美元債務。這一行動使得美國電話電報公司形同回到原點，股價也因此跌落到18美元。

究竟出了什麼問題？為確保這項戰略的成功，上述四大基本要素都必須健全，但事後檢討起來，證明這四者其實是建立在錯誤的假設上。公司寬頻業務的主力，是收購的TCI與Media　One　這兩家形象良好的有線業者，再加上一些既有的業務。購買有線業者的交易所費不貲，而同時間；長途費率的下跌速度又超乎預期，導致公司股價應聲下跌。在這種情形下，收購行動的成本就相對更高，也為資產負債表增添了鉅額負債。此外，消費者對整套服務的興趣也不如預期；而且公司在行銷的方式與時效上也未盡理想，計劃執行所花費的時間遠超乎當初的規劃。最後，政府對電信法的管制規定也不像原先所想的那樣切實執行，讓公司幾乎腹背受敵：一方面，地區性電話公司進入了長途市場；但另一方面，長途業者對地區性客戶的掌握卻達不到預期水準。

點評：一項戰略要取得成功，必須重視執行，重視落實！

2　如何制定好的戰略

當今的戰略計劃必須是一個行動方案，可供企業領導人具體達成其企業目標。在制定戰略時，領導人必須自問：

組織是否有能力做到一些欲達成目標不可或缺的事情，又該如何著手這些事情？

要擬定這種計劃，首先需要確認並界定戰略背後的關鍵課題。你的企業在整體企業環境中，包括市場機會興威脅、競爭優勢與劣勢的定位如何？

一旦計劃擬定後，你必須再問：計劃所基於的假設正確性如何？

各項替代方案的優缺點為何？組織是否有能力執行這一計劃？

為確保計劃長期的成功，短期與中期該做些什麼？

這一計劃是否能因應企業環境的快速變遷而有所修正？

為了不讓戰略與現實脫節，你必須將它與人員流程連結起來：是否有適當的人員能夠執行你的戰略？

如果沒有，你打算如何網羅人才？

另一方面，戰略計劃的各項具體細節必須與運營計劃銜接起來，如此，不同部門間的動作才能步調一致，往你所期望的地方邁進。

3　誰來制定戰略

戰略必須由未來負執行之責的人員——即現場人員來制定，併為他們擁有，才能發揮效果。幕僚人員可以透過蒐集資料與運用分析工具參與協助，但是戰略計劃的實質內容必須由工作的主管負責規劃。這些人瞭解企業環境與組織能力，因為他們就身處其中。他們居於最有利的位置，可以引入各類觀念；他們瞭解哪些想法在市場上行得通，哪些行不通：他們知道組織需要哪些新能力；他們會權衡風險，評估各項選擇方案；他們也懂得如何解決某些規劃時重大卻總是很難解決的課題。

當然，並非人人都能經過學習而成為優秀的戰略思考者，但只要透過團體的運作，由一位對企業及其環境有全盤瞭解的領導人指導，並運用執行文化中居核心地位的強力對話，人人就都可有貢獻——而且都能因參與對話而獲益良多。

4　有效執行戰略的七個步驟

執行力的意義來源於正確的戰略：過程（執行）的意義在於把事情做正確（結果），結果的意義在於做正確的事情。顯然戰略正確是至關重要的。設計合理的戰略流程與運營流程，讓戰略適合於競爭環境的同時更加適合於執行。這就一方面要求管理者制定戰略時要考慮這是不是一個能夠徹底得到執行的戰略，另一方面要求管理者要用戰略的眼光詮釋執行。好的戰略應與執行相匹配。因此，管理者制定戰略後也需要參與執行，只有在執行中才能及時並準確的發現戰略目標能否實現，從而管理者可以及時依據執行狀況調整戰略，這樣的戰略才可以有效達成