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核的機制不合理。

1997年，美國安然公司為了保證員工不斷進步，採用了一套績效評估程式：對同層次的員工進行橫向比較，按績效將員工分為5個等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。但是，事與願違，這套系統實際上形成了個體重於團隊的企業文化。有位老員工說：原因很簡單，如果我和某人是競爭對手的話，我為什麼要去幫他呢？到後來，這種壓力拉動型的績效評估機制也就逐步轉化為一種拉幫結派的官僚系統。有些經理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，公司的衰敗也就不可避免了。

3　監督控制的方式

工作監督控制通常有三種方式：其一是管理者依據工作計劃進度與事先預計判斷安排自己在合適的時間（便於發現和解決問題的時機）去跟蹤檢查；其二是約定執行者在什麼時候，什麼情況下應該彙報工作進度與相關情況及相關原因；其三是下工序或相關職能人員（跟單員、助理、品管員等）應在什麼時候進行跟蹤監控與回饋資訊或遞交報告等。

4　監督結果的處理

好的結果要給予表揚、肯定甚至獎勵和總結成功經驗；對於壞的結果則要及時糾正，要總結經驗教訓，同時要追究責任。

追究當事人責任包括兩個層面：

其一是為什麼會是這種結果，是什麼原因導致的，下次怎麼去預防和改善，要當事人做出承諾；

二是依情輕重給予適當的處分。

對錶現不佳者縱容幾乎是所有公司大部份管理者的通病，這將導致這種壞習慣像“瘟疫”一樣四處擴散傳播和複製。這種現像導致的破壞性影響是極為深遠的，一定要認真對待才行。

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七、培訓中的浪費�（1）

調查表明：全世界的企業每年用在員工培訓上的費用大約為500億英鎊；而另一項調查也表明：國內企業的培訓費用很大一部分是在浪費！培訓的目的是為企業帶來收益，提高企業的執行力，但問題是怎樣進行培訓管理才能使企業的培訓資源不至於打了“水漂”，才能真正落實到執行力的提高上。

1　培訓資源浪費的原因

造成培訓資源浪費的原因是多方面的，具體表現在：

（1）企業管理者或老闆對培訓的重視程度和認識程度

有些管理者也會認為培訓很重要，但這種重要性僅僅是在員工技能方面的培訓，而對於培訓在其他方面的作用，如對企業文化的傳承，企業凝聚力的加強，員工工作熱情的激發等等的認識不足，這就容易導致企業只重視技能培訓，而忽視態度的培訓。因此，一旦員工技能得到長足的提高，但又缺乏正確的工作態度和良好的敬業精神，最終的結果是員工離職率居高不下，企業因此支付的培訓投入也隨著員工的離職而浪費。從而形成了這樣一個“怪圈”：給員工的培訓越多，員工走得越快，企業管理者在培訓方面的投入減少，員工產生不滿，離職人數必然增加。

（2）培訓的目的不明確

培訓不同於教青，培訓的最終目的是為了企業現在和將來的經營目標，如果不抓住這點，培訓最終變成元的之矢，其效果也就可想而知了。培訓目的不明確體現在無法對培訓需求進行分析。有些企業的培訓計劃設計僅僅是透過對員工的調查得到，滿足員工的培訓要求，最典型的是外語的培訓（外語培訓往往是員工提出頻率最多的要求），如果外語培訓不是企業現在或將來所需要的技能，這些方面的培訓支出也不會為企業帶來任何收益。

（3）培訓的計劃性和系統性差

培訓的計劃性差表現在企業的培訓沒有考慮到每個培訓之間的互相協調和補充，東一錘子，西一棒子，員工績效方面出了問題，也不分清楚是系統的原因還是員工個人的原因，立即開展培訓。另外在培訓過程中，沒有將培訓與人力資源管理的其他方面結合起來，如員工的職業生涯規劃、員工的報酬系統、企業人力資源的調配等等，而孤立地看待培訓，致使員工對於參與培訓沒有積極性，培訓也就達不到應有的效果。

（4）錯誤選擇參加培訓的人員

一般來說影響員工培訓效果的因素包括三個方面，即員工的學習能力、員工的工作態度以及員工個人技能與工作崗位要求之間的差距。如果員工的技能不足，培訓會增強他對於技能學習的興趣和熱情；如果員工的工作態度不端正，對他的培訓只會對企業造成更大的危害，猶如培訓一個高智商的破壞者；如果員工的工作