第7部分(第1/4 頁)

這種方法對專案經理來說，可以說是最佳方法，因為他們具備廣泛的技術知識和對專案的整體視角。

（3）自下而上法

自下而上法，是要讓專案團隊成員從一開始就儘可能的確定專案有關的各項具體任務，然後將各項具體任務進行整合，並歸總到一個整體活動或WBS的上一級內容當中去。仍以ABC飛機制造公司設計製造新型戰鬥機為例，用這種方法，則不是開始就考察WBS制定的指導方針或是參考其他類似專案的WBS，而是儘可能詳細的列出那些專案團隊成員認為完成專案需要做的任務。在列出詳細的任務清單後，就開始對所有工作進行分類，以便於將這些詳細的工作歸入上一級的大項中。比如說，專案團隊某小組中的商業分析人員會知道他們必須確定使用者對專案的要求以及該專案的內容要求；工程師們也會知道他們必須確定對系統的要求和對發動機的要求。於是，該小組可能會將這四項任務都歸入到戰鬥機製造專案的概念設計這個總項中去。

自下而上法一般都很費時，但這種方法對於WBS的建立來說，效果特別好。專案經理經常對那些全新系統或方法的專案採用這種方法，或者用該法來促進全員參與或專案團隊的協作。

（4）使用指導方針

如果存在WBS的指導方針，那就必須遵循這些方針。如前面我們提到的美國國防部為國防裝備專案定義的許多工作分解結構標準。許多DOD（國防部）專案都要求承包商按照國防部提供的WBS模板提交他們的專案建議書。這些建議書必須包括針對WBS中每一項任務的成本估算，既有明細估算項，也有歸總估算項。專案整體的成本估算必須是透過歸總WBS底層各項任務成本而得到的。當國防部有關人員對成本計劃進行評審時，他們必須將承包商的成本估算與國防部的成本估算進行對比，如果某項WBS任務成本有很大的出入，那一般就意味著對要做的工作任務還沒搞清楚。

案例

我們來看一下美國空軍的一個自動控制專案。在20世紀80年代中期，美國空軍要建立一個本地線上網路系統（LONS），以便為15個空軍指揮基地提供自動控制系統。於是就需要徵尋該系統的開發計劃。這個兩億五千萬美元的專案包括提供必要的硬體設施，為諸如合同、技術規範、建議邀請書等文件的共享開發應用軟體等等。空軍建議書指導方針包括這樣一個WBS模板，主要承包商在準備其成本建議書時必須遵循這一模板。這個WBS的第一級主要包括硬體、軟體開發、培訓和專案管理等幾項內容。硬體項所包含的第二層子項則主要有伺服器、工作站、印表機和網路硬體設施等。空軍有關人員會對照他們內部的成本估算——該估算也同樣是以這個WBS為基礎的——考察承包商的成本建議書。

點評：因此，擁有一個規定的WBS既有助於承包商準備他們的成本建議書，也有利於空軍方面對承包商們的評價工作。

自檢：結合自己的實際情況，說明一項工作的具體分解步驟。

。　最好的txt下載網

六、沒有人監督，也沒有監督的方法�

監督就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。雖然淡到監督會令人產生不舒服的感覺，然而企業的經營有其十分現實的一面，有些事情不及時加以監督，就會給企業造成直接與間接的損失。但是，監督和控制若是操之過急或是力度不足，同樣會產生反作用：監督過嚴使下屬口服心不服，監督不力則可能現場的工作紀律也難以維持。

1　監督對於執行的作用

監督是執行力的靈魂，所有善於執行的人都會去監督組織所制定的計劃落實情況。

監督能夠確保一個組織按照規劃的時間進度表去實現目標。不斷地監督和跟進，就能夠有效地暴露出規劃和實際行動之間的差距和問題，並迫使管理者採取相應的行動來協調和糾偏整個工作的進展，以期完成階段性和整體性的目標。

2　缺乏監督對執行的影響

工作的監督如果得不到嚴肅的對待，清晰而簡潔的目標並沒有太大意義。很多事情就是因為沒有及時監督與控制而錯過了解決問題的有效時機，小問題變成了大問題。

這裡面有兩種情況，一是沒人監督，二是監督的方法不對。前者是隻要做了，做的好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。常見的如企業中的管理真空或者管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責。後者是監督或考