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種組織結構靈活機動，適應性強，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產品的開發週期。

又如寶鋼的管理體制在橫向組織結構方面實行一貫管理的原則。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當簡化專業分工，實行結構綜合化。凡是能由一個部門或一個人管理的業務，就不設多個部門或多個人去管；在管理方式上實現各種物流、業務流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統管理中存在的機構設定分工過細及業務分段管理的情況。

組織間的BPR

這是指發生在兩個以上企業之間的業務重組，如通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供應商之間的購銷協作關係就是企業間BPR的典型例子。GM公司採用共享資料庫、EDI等資訊科技，將公司的經營活動與配件供應商的經營活動連線起來。配件供應商透過GM的資料庫瞭解其生產進度，擬定自己的生產計劃、採購計劃和發貨計劃，同時透過計算機將發貨資訊傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時，透過EDI自動向供應商付款。這樣，使GM與其零部件供應商的運轉像一個公司似的，實現了對整個供應鏈的有效管理，縮短了生產週期、銷售週期和定貨週期，減少了非生產性成本，簡化了工作流程。這類BPR是目前業務流程重組的最高層次，也是重組的最終目標。

（3）業務流程重組的基本原則

BPR的主要原則有三：

以顧客為中心

全體員工建立以顧客而不是“上司”為服務中心的原則。顧客可以是外部的，如在零售商業企業，櫃檯營業員直接面對的是真正的顧客；以是內部的，如商場的理貨員，他的顧客是賣場的櫃檯小組。每個人的工作質量由他的“顧客”作出評價，而不是“領導”。

企業的業務以“流程”為中心，而不以一個專業職能部門為中心進行

一個流程是一系列相關職能部門配合完成的，體現於為顧客創造有益的服務。對“流程”執行不利的障礙將被剷除，職能部門的意義將被減弱，多餘的部門及重疊的“流程”將被合併。

“流程”改進後具有顯效性

改進後的流程的確提高了效率，消除了浪費，縮短了時間，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了整個流程成本。

（4）業務流程重組的組成

BPR的重要目的是最佳化工作流程。流程是由一系列工作活動所組成的。以零售企業的日常工作為例，工作活動基本上可以分為3種型別：

增值的：如採購、促銷、銷售等。

非增值的：出入庫、分揀包裝、運輸等。

無效的：提供無人閱讀的報告，工作失誤，過多的檢查等。

（5）BPR的最終目的（以商場的物流為例）

識別核心的企業業務流程，按照經過最佳化的核心物流流程組織業務工作，該核心流程必須是能最大程度給企業創造利益的。

簡化了或合併了非增值部分的流程，剔除了或減少了重複出現和不需要的步驟所帶來的浪費。

全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。

自檢：根據具體工作崗位與職責，說說您所在的企業的執行流程有哪些需要改進的地方？

五、缺少將工作分解和匯總的好方法�

案例

IBM信用公司曾經曾經要平均花費7天的時間，透過一系列的部門和程式為客戶提供一項簡單的融資服務：現場銷售人員——總部辦公室人員——信用部——經營部——核價部——辦事組——快遞到銷售人員。在等待的7天中，銷售的代表和顧客誰也不知道流程傳遞道哪一個“碼頭”，即便電話諮詢以不得其解。而正是在整個流程中沒有清晰的決策點或決策人，沒有將整個任務分解到每個部門和每個人身上，要以部門之間的牽制來保證部門之間的稽核，致使各個部門遠離有效的資訊個行其事，稽核效率的低下，嚴重拖延了服務的時間。

點評：如果工作分解的不清晰，或是配置方面出現了問題，那麼當一項戰略需要執行的時候，就無法得到各層級的相應策略和措施的回應，執行力難免會出問題。

1　工作分解的重要作用

要想提高企業的執行力，首先要讓每一個員工都有明確的目標，“三個和尚沒水吃”，其根本原因是群體承擔責任，而成員總是認為別人不會盡全力，自己也就不會去努力，