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中很容易走向極端，但是你應該清楚如果不實施這些制度時所帶來的風險和危害。只有掌握所有員工的詳細資訊，你才能有效地保護每一個人的利益，提高自己的管理水平。

四、執行過程過於繁瑣或囿於條款�

1　執行過程繁瑣對企業的危害

有研究顯示，處理一個檔案只需要7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，導致具體執行人員失去耐心而影響了執行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內部程式的繁瑣，他們只關心從打電話投訴到具體執行完是多長時間。縮短非必要部門的中間審批環節，提高作業效率，進行科學的流程再造是制度得以有效貫徹執行的必要措施。

例如，曾是IT產業創新精神代表的施樂公司，發明了許多包括滑鼠、圖形使用者介面、鐳射印表機等最具革命性的技術。但這些現在已經成為了歷史，走向衰敗的施樂公司不是因為缺乏創新或是戰略決策，而是因為其龐大的官僚體制使得公司內部業務流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進的技術快速轉化為現實生產力，從而極大地阻礙了創意的產生和戰略執行，最終導致了產品開發始終落後於對手，從而在創新上輸給了競爭對手。

一個好的例子是中國人壽保險青島公司，以新單處理流程為起點實施流程再造，核心內容是對新單出單涉及到的六個部門、環節分別設定相應的崗位，形成流水線式的工作控制。流程再造前，出單需要5…7天，之後，出單縮短到兩天。從而徹底改變了效率與質量問題。

2　最佳化執行過程的利器——業務流程重組（BPR）

（1）業務流程重組的基本理念

企業業務流程重組，英文全稱為businessprocessreengineering（以下簡稱BPR），是20世紀90年代初興起於美國的最新管理思想。隨後，在以美國為首的西方各類公司開始了BPR改革的熱潮。

BPR是近年國外管理界在TQM（全面質量管理）、JIT（精益生產）、WORKFLOW（生產流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標杆管理等一系列管理理論與實踐全面展開並獲得成功的基礎上產生的。是西方發達國家在世紀末，對已執行了100多年的專業分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR主要是革企業僵化的命，革官僚主義的命。

專業制分工及組織分層制是西方工業國家取得大規模工業化成功的前提，在託福勒的《第三次浪潮》一書中，對〃大就是好〃的大規模生產時代，進行了最詳盡的描述，並預言其時代的終結。但十多年過去了，大企業並未消失，而是採用了BPR及其它先進思想使自己獲得了新生。

（2）業務流程重組的型別

1990年，美國MIT的Hammer教授首先提出BPR的概念，但Hammer在業務流程重組的方法中並沒有為企業提供一種基本範例。不同行業、不同性質的企業，流程重組的形式不可能完全相同。企業可根據競爭策略、業務處理的基本特徵和所採用的資訊科技的水平來選擇實施不同型別的BPR。

根據流程範圍和重組特徵，可將BPR分為以下三類：

功能內的BPR

通常是指對職能內部的流程進行重組。在舊體制下，各職能管理機構重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執行一些非創造性的統計、匯總、填表等工作，計算機完全可以取代這些業務而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重複。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫；財務核算系統將原始資料輸入計算機，全部核算工作由計算機完成，變多級核算為一級核算等。

寶鋼實行的縱向結構集中管理就是功能內BPR的一種體現。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業區五個層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業管理集中到總廠，二級廠及以下層次取消全部職能機構，使職能機構扁平化，做到集中決策、統一經營，增強了企業的應變能力。

功能間的BPR

是指在企業範圍內，跨越多個職能部門邊界的業務流程重組。例如北京第一機床廠進行的新產品開發機構重組，以開發某一新產品為目標，組織集設計、工藝、生產、供應、檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界限，實行團隊管理，以及將設計、工藝、生產製造並行交叉的作業管理等。這