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因為，事實上執行文化是組織執行能力提升的自然結果，而不必刻意地去追求。當你在設法提升管理者的執行力、完善執行流程和開發執行工具的同時，你已經為你的企業的執行文化定了基調。

8　進行執行效果的評估

執行效果的評估用毛澤東的一句話是：從群眾中來，到群眾中去。

無論對策略制定人的評估還是對事的評估，我認為都要堅持這種原則。是執行的人對策略制定人與事的評估，而非領導人對策略制定人與事的評估，這就是所謂的從群眾中來；將評估的結果，總結各方面的得與失，去指導執行人的工作，公佈優秀部門及員工的獎勵。這就是到群眾中去。

大師建議

透過對本章的學習，您將獲得的以下理念與認識：

組織執行力的7種體現：有活力的企業，及時應對的企業，集權式企業，消極應對的企業，各行其是的企業，過度膨脹的企業以及管理過度的企業。

影響執行力的關鍵因素：戰略產生的過程；工作計劃系統；資訊溝通系統；企業的培訓與發展系統；組織結構設定；企業的決策系統；獎勵系統。

執行力的重點是：提升員工計程車氣；培養企業“執行文化”；重視執行中的創造性。

提升執行力須澄清的幾個問題：“想”和“幹”哪個更重要；目標管理和過程管理哪個更重要；流程管理和過程管理有何區別；統一執行與因地制宜如何協調。

建立組織執行力的內容：構建執行框架；建立有執行力的管理團隊；明確管理層的責、權、利；制定執行流程；建立管理機制；尋找執行工具；塑造執行文化；進行執行效果的評估。

學習心得

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一、執行力要從最高領導做起（1）

許多企業領導人都會認為，居高位音不必操心實際經營間的細節事務。在這種觀點下，當領導可說是相當愉快的：你高高站在山頂，思索策略性問題，並且以種種美好願景來激勵下屬，至於一些麻煩的事就交由管理者去處理。這種想法自然會激起大家“有為者亦若是”的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄髒自己的雙手？

相反地，如今“經理人”幾乎已經成為受人輕視的稱呼，又有誰樂於在雞尾酒會上告訴別人：“我的目標是當個經理”？這樣的思考方式實屬偏差，而且造成重大的損害。唯有當領導人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執行力。雖然做大方向的思考、應付投資人及政治人物等，都是領導工作的一部分，但領導工作卻不僅止於此。領導人必須親自深入地投身企業之中。要執行成功，必須對企業的營運、人員與環境有完整的瞭解；唯有領導人所在的位置才能達到這樣的瞭解；而且也唯有透過領導人親自深入參與執行的實質面，甚至某些細節，才可能讓執行力展現出來。

以羅蘭·貝格諮詢公司為例，凡與其創始人和總裁羅蘭·貝格打過交道的人都知道，他不會忘記任何事情，哪怕是一件小事。他每天都接觸大量的各色各樣的人物，每一件需要自己和別人做的事情他都會用錄音機記下來，讓秘書打出併發放給相關人員。同時，他會在每一份“內部備忘”上標明時間，到了這個時間，秘書就會把這個“內部備忘”重新放在羅蘭·貝格的案頭。所以，沒有任何一個人能夠僥倖地讓他忘記一件他曾關心過的事情。羅蘭·貝格常常將自己比作一支球隊的教練，而教練的主要工作應當是在球場上完成的，他應該透過實際的觀察來發現球員的個人特長，只有這樣才能為球員找到更好的位置，將自己的經驗、智慧和建議傳達給自己的球員。對企業領導來說，情況都該如此，只有那些參與到企業運營當中的領導，才能擁有足以把握全域性的視角，並且做出正確的取捨決策。為此，領導必須親自執行三個流程：挑選管理團隊、制定戰略、引導企