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”。

人員流程不僅僅保證企業能為今天的戰略實施找到適合的人才，同時也為企業的長期戰略發展儲備足夠的未來人才。此外，更重要的是，它還必須提供一個完善的論功行賞機制，確保正確論功的前提下，再進行正確的行賞。

人員流程的另外一個重要作用是及時將那些績效差的人員發現，並區分出哪些人應該離開公司，哪些人應該調換崗位，併為他們制定技能培訓計劃。可以這樣說，人員流程是企業戰略流程和運營流程的基礎。所以它是企業執行流程的重中之重。

在這方面，摩托羅拉做得十分出色，它的管理理念是：企業管理=人事管理，而人事管理=績效管理，為此摩托羅拉建立了世上最為完善的績效管理制度，這是這個家族企業長盛不衰的重要因素之一。

GE的“活力曲線”人所共知，透過我們的標準：有很強的精力（Energy）；能夠激勵（Energize）別人實現共同的目標；有決斷力（Edge），能夠對是與非的問題做出堅決的答案和處理；堅持不懈地進行實施（Execute），在“活力曲線”上我們很好地把人進行區分。傑克·韋爾奇把自己工作的一大部分視為人事開發，“我們造就了不起的人，然後，由他們造就了不起的產品和服務”。這就是為什麼他工作的一半時間是化在同員工進行溝通上的原因。

5　建立管理機制

隨著企業的發展、規模的不斷擴大，企業領導人再用類似車間主任管理車間的那種方式來管理企業已經徹底行不通了，要在管理模式和管理機制上下功夫，要夯實制度管理的基礎。企業領導人做企業，信譽是第一位的，但僅有信譽是不夠的，還要有一定的制度保障才行。因為員工需要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規範的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。在企業持續發展階段缺少“人本管理”並不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導致管理流程混亂。

忠告：企業只有透過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責、權、利，避免“多頭領導”，從而提高了管理效率和管理執行力。

制度制定後關鍵是執行。制度制定後並不等於達到了管理的目的，關鍵是透過制度管理實現有序管理，使管理有法可依，並在管理過程中不斷完善相關的制度。在這樣的前提下，員工會以制度為準繩保質、保量地完成工作指標，以強化各級管理人員的執行力。

6　尋找執行工具

國內的很多企業在學習GE，他們在尋找GE的成功因素，並且歸納了很多。但是有一點他們始終忽略了，那就是GE擁有一個非常完善、高效的執行工具。執行工具可以確保執行團隊找出企業的問題，特別是一些跨部門的問題，並且賦予執行團隊切實有效的方法來找到解決問題的答案，同時，也是最重要的是，這些工具保證了這個過程中團隊的成員能非常坦誠地進行交流和溝通。

五、建立組織執行力的內容（2）

在GE，人們建立起了QMI（快速市場資訊，主要是用於檢測計劃實施進度和讓企業各部門分享其他部門的資訊的工具。）、Work…out（群策群力，是GE內注重變革、去除官僚、解決跨部門和跨地區問題的工具。）和6Sigma（六西格瑪，GE的重要管理語言，從客戶的需求出發、提升生產力、提高產品質量、降低成本的工具。）等一些非常高效的執行工具。這些執行工具在GE的企業執行文化建立的過程中和解決跨部門、跨地區和跨事業部的問題時起到了至關重要的作用。

一個企業如果能夠建立起這樣的執行工具就可以讓它的員工按統一的方式來處理工作中出現的問題，就可以做到用統一的語言來進行溝通，而不至於“你講你的，我做我的”。

7　塑造執行文化

國內的企業有個非常有意思的現象，當一個企業出現問題的時候，人們往往喜歡從企業文化上找問題，但是又發現即使找到了問題所在，想要扭轉企業文化是非常困難的。其實文化首先是個結果，然後才是手段。執行文化更是如此！

很多企業家整天叫嚷著建立執行文化，認為執行文化建立後就可以為企業帶來強有力的執行力，而忽視團隊管理者執行力的提升、執行流程的完善和執行工具的開發，執行文化的建立簡直就是空中樓閣。