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1　構建執行框架

企業管理模式與企業領導人的品質和企業發展歷程息息相關，好的管理體制在權力結構上有一個合理、恰當的設計，並能激發出蘊涵在企業領導人和員工身上的企業家能力。高度集權的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責任不清、權利不明；民主性較強的管理模式，能夠較好地發揮員工的主動性、創造性和積極性，但管理的約束力較弱，企業管理者應根據企業的實際情況、當地整體經濟發展水平、員工素質及所從事的產業等採取相應的管理模式。但不論何種管理模式，企業領導人必須努力營造管理執行的有效氛圍，形成執行框架。GE前總裁傑克·韋爾奇曾有一個比喻：“企業的組織就像是一幢房子，當一個組織變大時，房子中的牆和門就越多，這些牆和門就阻礙了部門間的溝通和協調。而為了加強溝通和協調，你必須把這些牆和門拆除。”這就是執行組織框架的全部意義。

因為現代企業的執行不僅僅依賴於部門團隊的溝通和協調，更要依靠跨部門的溝通和協調。事實上每個行業、每個企業都有自己的特點，關鍵不在於採取什麼樣的組織架構，而在於部門之間的協調能力，這就要依靠企業的執行流程來保證。同時應該賦予員工統一的執行工具，來保證組織中的所有員工使用相同的語言進行溝通。

2　建立有執行力的管理團隊

企業發展需要資金、技術、人才，更需要發展企業的支撐點，這個支撐點不是某一個人，而是以某一個人為核心的團隊，這個團隊是否協調、發揮作用如何，首先取決於這個團隊的核心人物，其次取決於這一團隊的價值取向和整體素質。

如何培養團隊，發揮團隊的整體優勢，營造有效的管理執行力？從客觀上講，要努力營造一種“團隊協作”的整體氛圍，強調工作中的“三辦事”原則，即：按程式辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。執行程式的人要對“事”負責，而不是對“人”負責，淡化個人的作用，強調遵守同一條規則，直接完成工作的終端。在這個問題上，團隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制訂的規則和程式，更不能違反客觀規律，從而實現有序管理。同時，被領導者更不要迎合事物發展的態勢和個人，遵守業務流程，提高管理效率。從主觀上講，團隊成員都要增強大局觀念和整體意識，不要強調“自我為中心”，而應該強調“整體利益為先導”，當發生不協調時，應該“求大同存小異”，多找出共同點。在工作中應發揚“有人負責我服從，無人負責我負責”的精神，但不主張盲目而越位負責，特別是本職工作做不好而盲目越位負責的人，會嚴重影響管理的執行力。

3　明確管理層的責、權、利

管理層責、權、利是否明晰對執行力的影響較大，不同層次的管理者應擁有權力、利益，應與其相承擔的責任密切相關。有的企業主要領導提倡“約束大於激勵”的管理理念，在管理過程中，擔心給予個人的權力過大而難以控制管理局面，有意識地形成一種監督機制，這是可以理解的。但在現實生活中，有的企業領導人為達到控制的目的，派專人進行“一對一”的監督，做任何事對被使用者都不放心，要求監督者及時彙報被使用者的一切行為，表面上實施了“放權”，實質上就是不信任，根本就談不上放權，並美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事實上，這種尷尬的局面，由於監督者彙報的情況和被使用者彙報的情況有一定的出入，經常會出現資訊不對稱，由此矛盾就產生了，被使用者無法堅持工作，逆反心理增強，此時的執行力為“零”。

忠告：謹防“用人要疑，疑人也要用”的藉口是解決企業用人問題的關鍵，否則就會出現執行力大打折扣的現象。

責、權、利不清會使管理者出現大量的越位行為。部分管理者為迎合領導個人和監督理念，不把心思放在工作上，而是不惜時間和精力去挖掘其主管領導身上存在的問題，以求得對個別領導個人的忠誠和迎合時尚。企業領導有必要界定一下所有管理者應盡的責任，也很有必要提倡各級管理者一定要做好本職工作，對有能力的人要及時發現、及時提拔，告誡經常越位而搬弄是非的管理者要保持一顆平常的心態，多與群體融合，明確分工合作，共擔風險和責任，形成堅韌不拔的團隊。

4　制定執行流程

企業的執行流程包括：戰略流程、人員流程和運營流程。其中，人員流程才是企業執行流程的關鍵。因為，問100個企業家：“你認為你公司最寶貴的財富是什麼？”，幾乎都會回答“人才