第17部分(第3/4 頁)

購人員與店方如果相處不融洽將有什麼後果。他為往後四個銷售季設下明確的營業目標，並且和大家一起討論如何達成。這些負責人在各自回到工作崗位前，每一個人都已經有一項90天的行動方案，對後續追蹤也達成明確的共識。最後，他再一次主導類似的兩天訓練會議，這次的物件則是好幾百位採購人員與商店經理人。到2001年12月為止，這家連鎖業不僅毛利率大幅促升，股價也漲了一倍。

書　包　網　txt小說上傳分享

四、執行型領導要做的七件事（2）

點評：一個領導人若是說：“我列了十項重點。”表示他根本不進入狀況……連他自己都分不清楚重點何在。管理者列出的目標與優先順序一定不能多，而且要明確務實，以利公司整體效能的提升。

4　跟進

執行力良好的領導人都會嚴謹地進行後續跟進，以確保負責計劃的人員能依照原定進度完成當初承諾的目標，並找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題，同時也能釐清各項具體細節，讓組織各運作單位的步伐協調。如果遇到外在環境發生變化，完善的後續跟進也可使計劃執行者迅速靈活地應變。舉例而言，GE的高階上管在每－次年度領導與組織檢討會的90天后……也就是在策略與營運檢討會之前……都會透過為時45分鐘的視訊會議，讓所有參興計劃的人檢討長程方案的情況。

案例

2001年的經濟衰退使某家高科技公司受創頗重，營業額下滑20％。企業執行長親自檢視旗下某個重要事業部經過修正後的營運計劃，首先他讚揚事業部總裁領導屬下降低成本結構的績效，但隨後又指出他們尚未達到應有的投資報酬率目標。接下來他提供一個值得一試的解決方案。由於執行長本人最近理解到資產速率的重要性，所以建議這個事業部和供貨商共同研擬提高存貨週轉率的方法，以期獲得實質成效。“你認為你該怎麼做？”他詢問採購經理，這位經理回答，如果有工程師從旁協助，應當能大幅提升績效。“我需要二十位工程師。”採購經理加上－句。

執行長轉向掌管工程部門的副總裁，問他是否能撥出工程師來協助這個計劃。副總裁遲疑了半分鐘之久，終於以冷漠的語氣表示：“工程師不會願意替採購部門做事。”執行長注視副總裁良久，最後開口道：“我確信下禮拜一你會指派二十位工程師到採購部門。”說完後便起身走向門口，隨後他停下腳步轉身注視採購經理：“我要你每個月固定召開視訊會議，成員包括你本人、工程人員、財務長、還有我和製造經理，大家共同檢討這項重要工作的進度。”

點評：這位執行長做了哪些舉動？首先，他讓可能阻礙計劃的衝突浮上臺面。其次，他制定後續跟進的方法，確定每一個人都切實執行。其中包括該部門總裁在內，因為會議進行時他只是被動地坐在一旁，直到執行長下了最後通牒之後才有反應。這位執行長的舉動已經昭告公司的其他人員：每一個人都會受到後續跟進的監督。

案例

GE的高層主管在每－次年度領導與組織檢討會的90天后……也就是在策略與營運檢討會之前……都會透過為時45分鐘的視訊會議，讓所有參與計劃的人檢討工程方案的情況。

點評：執行力良好的領導人都會嚴謹地進行後續追蹤，以確保負責計劃的人員能依照原定進度完成當初承諾的目標，並找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題，同時也能釐清各項具體細節，讓組織各運作單位的步伐協調。

5　對執行者進行獎勵

如果你希望員工能夠完成具體的任務，你就要對他們進行相應的獎勵。不具備執行型文化的公司根本沒有任何措施來衡量、獎勵和提拔那些真正有能力的員工。領導者要做到獎罰分明並把這一精神傳達到整個公司當中，否則人們就沒有動力為公司做出更大的貢獻。

自檢：假如您是一位中層管理者，當團隊內部需要提拔一位見習管理者時，您通常會依據哪些條件來做最後的決定呢？試舉一個具體事例說明。

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6　提高員工的能力和素質

領導者工