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3。公司的流動率如果很高，真正的原因是什麼？

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4。公司的產品常常被客戶退回，真正的原因是什麼？

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5。公司的回款都不到位，真正的原因是什麼？

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2　堅持以事實為基礎

實事求是是執行文化的核心，因為員工和管理者大都儘量避免或掩蓋事實。領導者自己必須堅持實事求是，同時確保組織中在進行任何談話的時候，都把實事求是作為基準。堅持實事求是意味著你必須用一種客觀的態度來看待自己的公司，尤其是與其他公司比較的時候。“我們目前的狀況怎樣？其他公司是否取得了更大的進步？”這是真正實事求是的態度。

3　確立明確的目標和實現目標的先後順序

領導者更為關注“一些”每個人都能把握清晰的目標：把精力集中在三四個目標上是最有效的資源利用方式；組織中的人也需要一些明確的目標，這是組織正常執行的關鍵。

領導者必須為自己的組織設定一些順序清晰而又比較現實的目標，這將對公司的整體績效產生非常重要的影響。為了明確目標順序，需要徹底改變自己以往的視角。

案例

朗訊2002年的主要目標是力求生存，直到訂單回流為止。該公司因債臺高築，被調降債信評等，貸款到期時也出現幾乎無力償還的窘況。所以公司的首要任務就是保留現金，也就是努力將應收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產、將生產外包、並降低成本。其次的要務就是全力維繫客戶，使營收能保持一定水準。每一個員工的心中都深明這兩項重點，這對他們日常的工作態度產生了重大的影響。

點評：執行力的管理者會將焦點集中於少數幾項應優先執行的重點，讓大家都能清楚掌握。

明確清晰的目標之後，下一步是簡化。能夠簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議，讓每個人都能很好的理解、評估和執行，最終達成組織內部的共識。

有時候企業必須由新的角度來確定優先順序。

案例

2000年8月，某家在其產業中居於全球第一的連鎖業者任命了一位新的執行官。這家連鎖店的地盤現正被競爭者逐步侵吞。究其原因，是當初公司滿懷“革新”的雄心大志與熱情，購併一些電子商務公司和其他的直銷業務，失去對原本核心事業的專注。於是在任命新執行官的前一年，股價已跌落了三分之二。公司的一些###幹部促請新任執行官開設更多分店，然而執行官本身就是由公司內部晉升上來的，他不僅熟諳實戰，而且以執行為導向，他認為公司已經嘗試開拓太多路線，如今應以提升既有店面的效能為第一優先，所以他期勉員工緻力提高盈餘與營業額。

他採取了三個步驟，將改革目標轉化為實際行動。首先他召集直屬的十位主管，向他們解釋預定的目標，同時討論相關的執行問題……如何達成目標、有哪些尚待克服的障礙、如何修改獎勵制度。然後，他集合旗下最高階的一百位採購主管與商店負貴人，展開為期兩天的訓練。他教導大家如何剖析企業狀況，簡要地解說銷售量增加的狀況及原因；哪些因素會影響成本結構；以及採