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來一次根本性的變革。

類似的分析還可以找出許多來。我們分析企業執行過程中的種種因素，其實又歸結到了“執行”是一個系統的問題，需要系統的配合，需要高層領導的堅定支援，領導對“執行”過程中的種種行為進行必須而堅決的“正強化”或者“負強化”，“執行”的本身就是一個“目標管理”專案，只不過它的目的是為了解決企業執行過程中的效率和速度問題，更直接，也更讓人感覺到執行原來與自己是如此貼近，與自己工作行為中的種種方式關係重大。

三、領導角色定位觀念變革

想一下，公司領導每年要參加多少沒有結果的會議？要制定多少沒有被執行的計劃？計劃沒有落地，該怪誰呢？是員工不得力？市場環境太艱難？還是其他部門配合得不好？作為一個部門負責人對此都抱怨過，但惟獨沒有指責過自己。一個領導不能只熱中於制定所謂的“遠景目標”，而把實現目標的任務交給他人。做為一個管理者，要善於跟進，要學會做執行型領導，而要成為執行型領導，就必須對領導的角色定位觀念進行變革。

1　領導必須具備執行力

“執行力”是否到位既反映了企業的整體素質，也反映出領導的角色定位。領導的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是領導必須具備執行力。如果某一領導認為從事管理工作不需要執行力，所謂執行就是下達命令後由下屬去實施的話，那麼說明這個領導角色定位有問題。企業執行力的培養不能只停留在領導知識和技能層面上，更應著重於領導角色定位的觀念變革。企業要培養執行力，應把工作重點放在各層領導身上。領導的執行力能夠彌補策略的不足，而一個再完美的策略也會死在沒有執行力的領導手中。在這個意義上，我們可以說執行力是企業管理成敗的關鍵。為了更好地實現企業經營目標，我們就必須反思領導的角色定位——領導應該不僅僅制定策略，還應該具備相當的執行力。

2　領導需要一手抓策略，一手抓執行力

再好的策略也只有成功執行後才能夠顯示出其價值。因此，作為領導必須既要重視策略又要重視執行力，做到一手抓策略，一手抓執行力，兩手都要硬！策略和執行力對於企業的成功來說，缺一不可，二者是辯證統一的關係。策略是企業未來發展的指南，由策略再去匯出各式各樣的執行方案。

領導不應將執行力和策略割裂，把它們看成完全對立的部分。一方面，領導制定策略時應該考慮這是否是一個能夠切實得到“執行”的策略。無法執行的策略形成以後只能束之高閣，沒有什麼實際的價值。另一方面，領導需要用策略的眼光詮釋“執行”，也就是說不要陷入“執行”的泥潭，執行是需要策略來指導的。因此領導在制定策略的時候必須考慮執行力問題。好的策略應該是與企業的執行能力匹配的。

3　領導是策略執行最重要的主體

許多人認為領導就是制定策略，而執行屬於細節事務的層次，不值得領導費神。這些領導認為自己的角色定位就在於描繪企業遠景，定好策略，至於執行嘛，那是下屬的事情，作為領導只需要授權就行。這個觀念是絕對錯誤的。相反地，執行應該是領導最重要的工作。實際上，真正優秀的領導必須腳踏實地，深知自己所處的大環境、認清真正問題所在，然後不畏衝突勇敢面對。“知易行難”這應該是大家都知道的道理吧！領導制定策略之後需要自身也參與執行，只有在執行過程中才能夠準確及時地發現執行是否能夠實現策略，原來策略有哪些應該調整，根據執行的情況隨時調整策略，這樣的策略才是應變環境的良方。如果領導角色定位錯把忽視執行當成必要的授權，等到發覺策略不能執行，這時候再修改調整策略，可能已經晚矣。

關於領導需要相當的執行力問題，也許有人會忍不住大呼：“我的天啊！這不是要我事必躬親嗎？我的時間可是要用來擘劃高瞻遠矚的策略！”更何況三國時代的諸葛亮就是事必躬親最後積勞成疾不幸早死一直以來就成為領導笑談的物件麼？就執行力而言，領導不妨靜心自問：“有誰比自己更瞭解企業的人員、營運以及企業所面臨的內外在環境？”唯有領導所居的位置才能對以上問題有全盤性的瞭解。也只有領導能對企業提出一針見血的高難度問題，促使各項計劃不浮誇，植於現實而執行，並於每個階段實現預定目標。

4　領導重視下屬執行力的培養

我們說領導是策略執行最重要的主體並非說領導大凡小事務必躬親，領導角色觀念變革很重要一點就是在重視自身執