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何，要做到這點，領導人必須對公司有透徹的瞭解，並且能提出犀刊的問題。通常，善於執行的領導人甚至無須告知員工該做什麼；他只需提出問題，讓員工去思索自己該做些什麼。透過這樣的方式來指導員工，領導人不但能傳授自身的經驗，還能教育員工跳出過去習慣的思考方式。在這種領導風格下，不但不會壓抑人才，反而可以協助他們拓展本身的領導長才。

案例

無論是傑克·韋爾奇領導下的GE、山姆·華頓（Sam　Walton）領導下的威名百貨，還是克列赫（Herb　Kelleher）領導下的西南航空，公司內部都可以強烈感受到這些領導人無所不在。幾乎每位員工都認識他們，瞭解他們的主張，也知道他們對員工有何期望。這是由於他們強勢的人格特質嗎？沒錯，不過僅有強勢人格特質並沒有用處。日光（Sunbeam）的鄧洛普（Dunlap）因大刀闊斧削減成本而名聲大噪，他也同樣具備強勢人格特質，但原本寄望經由他而起死回生的公司，卻毀在他的手中。威爾許、華頓與克列赫是優秀的溝通者嗎？答案同樣是肯定的，不過溝通所發揮的效用可能會截然不同。重要的是溝通的實質以及溝通者的特質－－包括傾聽與談話的能力。也許這些人是採行了“走動式管理”（managementby　walking　around），才成為優秀的領導人。我們都看過一些報導，描述克列赫或華頓如何突如其來地出現在作業現場，與行李輸送或倉儲人員交談。走動式管理誠然有用也很重要一－但前提是到處走動的領導人要知道該說些什麼，該聽些什麼。這類領導人之所以能在公司內無所不在而且深具影響力，乃是因為“他們就是企業本身”。他們密切留意員工與營運方面的狀況，瞭解事實，並且不避諱討論實情，這樣自然能凝聚向心力。他們對細節知之甚詳，對從事的工作興致高昂，同時熱切期盼取得成果。這些領導人不是靠諄諄告誡或公開喊話來激勵貝工，而是以身作則，讓人人都同樣充滿活力。

韋爾奇在GE擔任CEO二十年，在最後一年任期中，他每週會花10個小時來稽核公司各單位的營運計劃，同時也密切參與員工之間的對話。即使在事業生涯的最後時刻，韋爾奇還是不尸位素餐，以主動參與的方式來領導公司。

點評：有執行力的領導人會營造出有利於執行的文化與流程，使公司內部都可以強烈感受到這些領導人無所不在。

二、中國企業領導執行的誤區

1　對“執行”的期望過高

當“執行”成為過熱名詞的時候，領導們彷彿從茫茫管理誤區中了找到了希望的曙光，以為績效不斷下降的趨勢和工作運作的效率遲滯的現象必然會隨著“執行”的到來迎刃而解。其實，大家都知道，任何一種理論都不可能解決所有問題，更何況於“執行”這兩個文字。

2　片面理解“執行”

有些領導只是表面化地理解了執行，並沒有告訴員工們執行的意義和價值，更沒有告訴員工如何執行，執行到什麼程度，執行只強調結果。當結果沒有實現預期目標，就指責下屬們執行不到位，而不去分析客觀事實，也不對過程進行跟蹤和監督，各種原因造成了管理者與執行者之間資訊脫節。

3　仍然保持原來的管理方式

在高度重視“執行”的今天，有些領導仍然習慣於坐在辦公室發號施令，即使到現場也不深入調研，走過場，看表面，習慣性思維主宰了他們的工作行為。

4　缺乏輔助工具來考核“執行”成效

有些領導對執行者們的“執行”成效缺乏瞭解，沒有及時建立完整的考核體系和明確的考核標準，整體管理跟不上，因而導致“執行”的激勵缺位。有效執行者與無效執行者得到的回報基本一樣，沒有體現出差別，打擊了有效執行者們的積極性。而且當初推行“執行”時獎勵的口頭承諾，也沒有兌現的跡象，因而也讓執行者們感到困惑。

5　沒有及時完善內部用人機制和人才成長機制

企業內部仍然存在用人唯親、用人唯資歷和用人憑感覺與交情等問題，這也給執行者們積極的熱情帶來了負面的影響。

6　沒有意識到真正徹底的“執行”，其實是一場企業革命

有些領導推行“執行”的時候，並沒有想從根本進行變革，而只是想在現行框架和組織的基礎上進行最佳化。而“執行”的真諦是人的思想和行為根本上的變革，要提升整個企業的“執行”力，就必須從整個企業文化、組織架構和人員調配等各個方面