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一個薪水的奴隸，但僅有這種保障是遠遠不夠的。

自檢：結合自己的實際工作，談談如何營造良好的團隊氛圍。

4　忘了利潤——企業的命脈

企業是依據市場的意圖而存在的，它的目的是創造顧客、最終創造利潤。

（1）　利潤是企業的命脈

我們國家的經濟正從計劃經濟慢慢地向開放的市場經濟過渡，在這樣一個過渡和調節期內，需要我們在思想上儘早地建立起市場經濟的概念，使企業真正適應市場的需要。檢驗企業是否符合市場經濟的發展要求，最重要的標誌就是企業的利潤。

現在國內有些企業喜歡把“做大”當成目標，喜歡當第一，如市場佔有率第一、產銷量第一等。也有些企業稍微在同行業中佔有一定位置時，又實行多元化（指不相關聯行業的多元化），要把攤子鋪大，要做成大集團公司，其實“大”只是一個結果，並不一定在規模上能取得優勢。如在1979年對中國投資的泰國正大集團經過幾十年的發展，在中國投資的農牧業獲得長足發展後，從90年代初又先後投資房地產、摩托車、啤酒等行業，但效益卻不盡人意，逐年下滑，有的行業已告虧損。直到1998年初，正大集團才表明放棄多元化，又迴歸其最初投資的農牧主業。同是在90年代初，萬科企業股份有限公司卻在“瘦身”，將與主要產業無關的企業全部出售。萬科由多種經營選擇了房地產，又由房地產選擇了住宅，住宅又選擇了中檔以上的住宅，中檔以上的住宅又選擇了城郊結合的住宅。透過“減法”，萬科做強了。

因此，對一個企業來說，重要的不是它涉及行業的多寡，而是其競爭力，最重要的是其核心競爭力。競爭力泛指一個企業在激烈市場競爭中的綜合能力（包括市場拓展力、產品創新力等）。而核心競爭力是指企業在同行業中所具有專業性最強的競爭力。核心競爭力強的企業往往很“專一”，不一定是大企業，而是最有希望、效率高、適應市場快的企業，其最重要的標誌就是企業的利潤。

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五、執行型領導必須規避的七個陷阱（5）

美國財星顧問集團的總裁史蒂文·布朗在總結了自己的經驗和教訓的基礎上，十分精闢地指出了忘卻利潤的重要性是企業管理者常犯的八種管理錯誤之一。企業的每一位管理者都應該竭力防止利潤的下跌。管理者只有不斷地提醒職員注意他的個人活動與公司的因果關係，才能確保利潤不致下降。

案例：佳能公司重新定位，利潤為先

當你經過佳能公司總部時，你可能又認為回到了20世紀80年代後期日本一派繁榮的年代。你會發現大廳裡總是擠滿了一撥又一撥。同時，與其他日本公司不同的是，佳能公司的員工對未來充滿了信心。而這一切得益於公司CEO御手洗強有力的改革措施。

從圖表中我們可以看到從97到99年，它的利潤始終在下滑，新的CEO御手洗任職後對佳能公司進行重新定位，以為利潤為先，也就是除了對市場份額和指標重視以外，更加重視了稅後淨利潤。於是從99年到2001年，利潤穩步增長。

這都得益於御洗手“中西合璧”的管理哲學，帶來佳能高效發展的新面貌。御洗手對佳能公司重新定位，強調稅後淨利潤，佳能公司推行了成本節約計劃，把他們的成本下降了16％，拉動了企業利潤的提升。

點評：

檢驗企業是否符合市場經濟的發展要求，最重要的標誌就是企業的利潤。

（2）　如何提高企業利潤

在市場經濟條件下，追求利潤最大化是企業的主要經營目標；如何以最小的投入獲得最大的產出，是企業管理的永恆主題。一些企業提出大營銷的觀念，就是要透過加強企業內部管理，降低成本，降低費用，支援市場建設，增強企業競爭能力。財務管理作為企業內部管理的核心，滲透到企業生產經營的方方面面、各個環節，起到“綱”的作用，綱舉目張，可以帶動企業管理的全面提升。企業管理以財務管理為核心，財務管理以資金管理為中心，這一切又必須以提高產、質量，節約成本費用支出為手段。

在市場經濟條件下，一個企業要走向成功、不被無情的市場淘汰，必須一隻眼睛向外瞄準市場，深化市場的建設，另一隻眼睛要盯住企業的內部管理，使現代企業管理與傳統管理的方法完善地結合。簡單地說，就是內外建設並舉，以市場促現場，以現場保市場。現場就是內部管理，是企業綜合管理的集中體