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。網路伺服器上有樣本報告。如有問題請Sarah幫助。若碰到任何其它問題或你無法在原定期限內完成報告，請告訴我。我需要在下月初將報告摘要上報副總裁，因此我需要你及時完成。”

透過預先簡要地提供一些詳細資訊，你就能防止可能發生的許多麻煩。現在員工清楚知道你希望他們完成什麼任務、你想得到的報告的樣式以及應該向誰尋求幫助。並且你同時還講明瞭員工按時完成任務是何等重要。

尤其對於新來的員工，經常提供反饋意見是至關重要的。透過與員工邊喝咖啡邊聊天等簡單的手段進行檢查和總結，可以使你有機會用一種隨意、溫和的方式查詢任何問題。

即使你的公司尚未制定正式的檢查政策，你也可以定期評估所有員工的工作表現。此類評估會議對於員工和管理者都是同樣珍貴的，不僅你自己可以發現工作中的強項和弱項，你的員工也可以更加清楚地認識他們的工作表現是否符合你的期望。

工作表現評估的一個重要部分就是要用文字形式將評估意見記錄下來。人的天性注重用文字記錄下的東西，而把聽到的當作耳邊風，人們比較重視用文字記錄下來的表揚、批評和反饋意見。

“這對於你以後不得不解僱某員工也很有幫助，”Peters說，“關於有誰參與、發生了什麼、何時發生等情況要記錄下來，到時候你就有案可查。”

最後一點是，字條有提示作用。不要依賴你的腦子去記住上個月Dan缺席了幾次員工會議。寫下來，就不會有疑問了。你的腦袋善於幫助你避免衝突。要不是白紙黑字的話，你會說服你自己相信Dan的確出席會議了，或他不過是遲到幾分鐘而已。

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五、執行型領導必須規避的七個陷阱（8）

對於何種人是“問題員工”，管理者們各持己見。某一個老闆的超級明星在另一個老闆眼裡卻是蹩腳貨。提醒你自己注意：你評估人的方法可能不是惟一的方法，甚至不是正確的方法，儘管你的辦公室可能比較大一些。

允許員工擁有自己的工作方式。看一下結果：正在進行的這項工作是否符合驗收質量標準？如果是，問題可能就是工作方式不同。作為管理者，你就應該寬宏大量並拋開你的傲氣。“管理者需要有開闊的胸襟，具備一種能從不同角度觀察事物的能力，”麻省公共安全部門（Massachusettes　Department　of　Public　Safety）的經理丹尼·懷爾斯（Dianne　Wallace）說。

由於各個公司的辦事方法不同，管理者就應同所屬公司的人力資源部合作，遵從合適的公司法律程式。這樣你不僅可以得益於他們處理類似情況的經驗，還可以保護自己免受損失。

的確，擺出一幅強硬的姿態，同一個僱員談他的工作表現問題的確是很難的，如果你把那個僱員看成是你的朋友，那更難開口了。

將你的公務角色與你的友情分開是很重要的，這並不是說你不可以同你的員工交朋友。但你必須把你的管理者職責放在第一位。“有時這是很難做到的，”Wallace說，“但如果雙方都開誠佈公、誠實坦率，立下規矩將工作與娛樂區分開來，就能行得通。”

如果你不分清朋友和管理者間的界線，就只有兩種選擇：要麼將你的社交生活排斥在辦公室門外，要麼就別當管理者。正如你必須能夠管束你手下的員工，你也必須準備好若有必要就開除他們。讓某僱員離開公司是任何管理者都必須做的最困難的事情之一，但這是管理者職責的必要部分。如果有需要，你必須得心狠手辣。“如果你出爾反爾，不堅持原則，又何必當初呢？”微軟公司的Peters說道。

害怕解僱人，是管理者們不願處理員工問題的首要原因之一——他們不願充當惡人。但這是你的職責。倘若你拒絕處理管理問題，對於你的公司來說，你本人也就成了問題員工。

不管問題如何解決，你應花些時間回顧當時情形，並確定問題是如何發生的、是否可以避免以及是否可用其它方式處理。將來你該怎樣做以確保同類問題不再發生——那個僱員或其他人不再犯同樣的錯誤？

旁觀者清，若有可能，將你遇到的情況向一位與你職務相仿的朋友或熟人述說一下，請他們談談看法並告訴你該如何更有效地作出反應。

不要讓這件事使你灰心喪氣。處理不當不要緊，重要的是知道以後應該用另外的方式解決問題，使你成為更善於管理的管理者。