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不是因為對經營決策或管理舉措理解有誤，而是有意為之，有時候就是利用自己控制的執行權、執行力問管理者、高層主管所作的一種挑戰。只不過這種挑戰不是公開的對抗，而是智力的對弈或博弈。這種行為使得企業的經營決策和管理舉措執行不下去，或者形同虛設，雖然一時尚不足以摧毀整個企業，但直接影響企業正常的經營效益，是對管理者、高層主管人員意志和智慧的考驗，管理者和高層主管不能不予以高度的重視。
二、執行力扭曲的幾種表現
1 執行“變味”
執行一項制度，本來是對企業負責的表現，但是有時卻被二傳手演繹成爭權奪利的交易，便它它全變了味。例如副總與外商簽訂了一項購買大型裝置的意向書，總經理要求調研部進行進一步的市場調研，核實供貨方的資信，隨時掌握該裝置的市場行情，這本來是對公司負責。但是調研部部長卻認為這是對副總的不信任，是總經理與副總的爭權奪利，他要麼從中平衡，要麼從中漁利，失去了調研的客觀性。
2 緩衝虛置
推出一項管理舉措本來是想加大管理力度，糾正某種不良現象。二傳手執行時卻顧慮重重，設法減緩處罰力度，落實下去時便成了蜻蜓點水。例如新制度規定連續遲到三次扣除半個月的工資，考勤人員考勤登記時卻把連續三次遲到的事實變成了“累計”遲到三次，月底兌現罰款時又把第三次遲到改為請假，免除了對遲到者的更嚴厲的處罰。
3 消積抵消
企業推出一項管理舉措本來是想增強職工的責任心，提高經濟效益，可是二傳手發現落實這項舉措不能給自己帶來更多的好處時，就消積應付，結果形成了新的問題，抵銷了增效措�
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