第22部分(第3/4 頁)

：對“執行”的期望過高；片面理解“執行”；仍然保持原來的管理方式；缺乏輔助工具來考核“執行”成效；沒有及時對內部用人機制和人才成長機制進行完善；沒有意識到真正徹底的“執行”，其實是一場企業革命。

領導角色定位觀念變革：領導必須具備執行力；領導需要一手抓策略，一手抓執行力；領導是策略執行最重要的主體；領導重視下屬執行力的培養；領導應致力於營造企業執行力文化。

執行型領導人要做的七件事：瞭解你的企業和員工；堅持以事實為基礎；確立明確的目標和實現目標的先後順序；跟進；對執行者進行獎勵；提高員工的能力和素質；瞭解你自己。

執行型領導必須規避的七個陷阱：根據對企業的考察，我們總結了執行型領導必須規避的七種典型的執行陷阱，分別為：拒絕承擔個人責任；注重結果，忽視思想；在公司的內部形成對立；忘了利潤——公司的命脈；不當老闆只做哥兒們；縱容能力不足的人；缺乏危機意識。

學習心得

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

一、執行力扭曲的內在原因

一般說來，在一個企業內部並非完全沒有執行力，只不過即存的執行力往往容易發生扭曲，這與管理的連結或中間環節有關。

1 企業的執行力必須由“二傳手”的具體管理來實現

作出一項經營決策之後自己去做，這不是管理者的管理。管理者的管理往往是制訂出管理舉措之後，督促和要求別人去落實、去執行。稍大一些的企業便是督促別人去管理。在總公司與子公司之間，子公司具有很強的獨立性，總公司決策的執行問題更為重要。於是，企業管理的執行力便和擔負執行職責的人員的主觀狀態有密切相關。我們不妨把擔負執行職責的人員稱為“二傳手”。在現代化大企業或者企業集團裡，層次較多，還有三傳手、四傳手等等。相對於管理者或高層主管來說，他直接管理的屬下，我們都稱之為“二傳手”。當然，在同一層級中，也有統攬全域性與負責具體執行的分工，相對於一個領導集體而言，負責具體執行的領導成員也是一個“二傳手”。“二傳手”們都有自己的“勢力範圍”，有的甚至是一方“諸侯”，都有自己的管理職責。企業的執行力，都是透過各種各樣的“二傳手”的具體管理來實現的。因此管理者或高層主管重視執行力，其實就是要重視對管理者的管理，或者說是對管理的管理，是婆婆對媳婦的管理。

2 不正當管理正是執行力扭曲的內在驅動力

在企業經營管理中的執行力，主要指的是以利益為導向的執行力，它不同於行政命令中的執行力與道德約束中的執行力。行政命令中的執行力強制性明顯，道德約束中的執行力則迠立在較強的自覺性基礎之上，以利益為導向的執行力則處在兩者之間，具有相應的自由度。一項管理舉措在執行的過程中如果發生了利益衝突，“二傳手”們就會利用自己認為可能的自由度裡，努力追求對自己、小團體更現實的特殊利益，或者爭取其更大的份額。這種現實的利益一般指的是不正當的利益，有些雖然是正當的利益，但實現的方式不正當，也就使得其不正當了。我們把這種追求不正當利益的行為叫做不正當管理。不正當管理正是執行力扭曲的內在驅動力。這種對不正當利益的追求是打著管理的旗號，是在管理的過程中實現的，也是在“管理”。顯然，“二傳手”們也是在執行企業的經營決策或者管理舉措，只不過違背了集體決策或者管理舉措的初衷，甚至面目全非，“歪嘴和尚念歪了經”，即產生了執行力扭曲。管理者、高層主管本想透過二傳手的直接管理產生相應的執行力，二傳手反而另有可圖，或者反過來利用執行環節將集體決策、管理舉措變為對抗管理者、高層主管追究其錯誤行為與不正當管理的藉口或盾牌，使得執行力成為異己的力量，常常令管理者、高層主管哭笑不得。

需要指出的是，二傳手透過不正當管理使執行力扭曲，