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部件，你的數字也不會告訴你，西班牙的巴倫西亞工廠（Valencia）正在開始全部改用西班牙生產的升發動機，而不再依靠戴根納姆（Dagenham）發動機廠，那些數字也無法讓你知道，數百人正在努力地發揮他們的創造性，尋找各種解決方案以阻止歐洲大陸的工廠受到英國罷工的衝擊。〃

波林沉默了一會，然後他又接著說：〃10天，〃波林說，〃10天，10天之後，歐洲大陸的工廠就會開始下滑。〃

第10章　盧茨遭遇對手（2）

〃5周之內，它們仍將正常運轉，〃盧茨反駁道。

波林被惹惱了，〃那好，你把你的話記下來，〃他命令道。

盧茨俯身在波林的桌子上，在他用來寫報告的紙上寫道：〃5周內將正常運轉。〃

波林拿起那張紙，〃很好，我把它放在抽屜裡，〃他說，〃就放在我的抽屜裡，我會好好儲存這張紙，因為我覺得，正是你的這種行為最後將讓你失去接替我擔任福特歐洲部董事長的資格。〃

〃你這麼看這件事，我感到很遺憾，雷德，〃盧茨說。

5個星期之後，歐洲大陸的業務仍在快速發展。

〃我們不在乎英國工廠是否重新開業了，〃盧茨說，〃有一天我跟他說，'你抽屜裡的東西，雷德。'〃

波林把它拿出來，跟盧茨說：〃你是正確的，但是你沒說對原因。你看，你不知道應該如何去了解資訊，這就是最後的結論。〃

盧茨和波林曾做過一次Myers…Briggs　測試，測試結果表明兩人的性格是完全對立的。心理學家說，這兩個人彼此能互相理解，這簡直是奇蹟。

〃在工作上，我們兩個是完全對立的，他會讓我發瘋，〃盧茨說。有一次，波林對盧茨說，既然福特在法國沒有盈利，那麼公司應當撤出法國市場。福特在法國的銷售量還是很大的，但是，一加上在那個國家開展業務所需要的所有的經營費用，公司在那裡最多隻能做到盈虧持平。

〃他說我們在法國沒有純利潤，〃盧茨回憶道，〃我們在法國的銷售量能達到10萬輛。我說，'是的，我們是沒有純利潤，但是，至少我們可以為固定成本做出很大的貢獻。'〃

波林說：〃如果在那裡我們得不到純利潤，那麼我對它就沒興趣。任何地方都一樣，只要得不到純利潤，我們就不會在那裡做生意。〃

〃雷德，我們完全能做到收支平衡……也就是說，我們有10萬輛汽車，每一輛可以吸收4　000～5　000美元的固定成本，〃盧茨說。

〃我不關心那個，〃波林說，〃我們要撤出法國。〃

〃那麼，它們所承擔的那些固定成本要分到哪裡去？〃盧茨問，〃10萬輛乘以4　000美元……4億美元的固定成本，它們必須要由某個地方來承擔。現在，固定成本要被分攤到數量更少的汽車上，而且德國現在處於困境之中，你是否也要停止德國的業務呢？這些愚蠢的計算會打亂全域性的。〃

〃他下定決心要讓我形成一種肛門期性格　，有時這種性格會發揮作用。我一向很尊重這樣一個事實，汽車業需要像他這樣的人，這一點我確實明白。〃

但是，波林卻絲毫沒有借鑑盧茨的作風。

盧茨說：〃我非常欣賞他那種特殊能力，他能拿過一本報表，瀏覽一遍之後說，'某一行裡有一欄的數字跟第14頁不符，總數不對，讓他們檢查一下。'那真讓人目瞪口呆。但是，他卻不欣賞我的特殊能力，因為我的能力無法具體測量。我認為，他更偏愛可以具體量化的秩序性，而我則更傾向於神會和感覺……這是一種進行預測、透過區域性資訊瞭解全域性的能力，相比較而言，我對他的偏愛更加寬容。〃

在福特公司，波林表現出了一種非常注重數字量化的文化。20世紀70年代末，大多數歐洲汽車製造商都推出了5檔手動變速箱，盧茨想為1981年款護衛也提供這樣的變速箱。但是，波林讓產品策劃人員做一個分析，算一算採用五檔手動變速箱比4檔手動變速箱可以節省多少燃油。惱怒的盧茨將這個任務交給策劃人員，在規定的期限內，他們反饋了波林想要的結果。普通的歐洲駕車者有90％的時間都是在城市內道路上行駛，在市內路面上根本用不著掛5檔。因此，大多數人都將5檔變速箱當作4檔變速箱來用，而且，在他們有限的幾次在市外的高速公路上行駛的過程中，也只能節省一點點燃油，無法補償那根本不存在的市內行駛成本節約。

〃因此，你是非常