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對它們的理解總是相同的，而且，他一向憑感覺用事。對羅伯特·麥克納馬拉和他的團隊以自己的名義制定的制度、處理的資料以及所做的分析，福特都予以批准，而且持讚賞的態度，然而，他還完全相信直覺的力量……聰明的直覺……在汽車領域尤其如此。

1960年，被任命福特公司總裁剛滿一個月的羅伯特·麥克納馬拉離開福特公司，赴任美國國防部長，當時官方的說法是亨利·福特二世的心情非常煩亂，但是，一位後來在亨利二世身邊工作過很長時間的高管人員則提供了另外一個版本：〃亨利·福特二世不喜歡麥克納馬拉，因為他無法瞭解真實的情況，麥克納馬拉將他所有的數字和論據都進行了整理。你根本無法同他進行討論。〃

儘管如此，亨利二世在福特汽車公司同時保持了創造性和規律性，這讓公司得以生存下來。面對同自己做對的同事麥克納馬拉和愛德華·倫迪，艾科卡則不得不努力去茁壯地成長。當艾科卡在1978年離開福特公司時，他明白了同時運用創造性和規律性在公司中產生最佳效果的重要性，並且，他運用自己的這一理解將克萊斯勒公司從廢墟中拯救了出來。

在亨利二世入主福特汽車公司後的幾十年裡，汽車開發陣營同財務陣營之間的鬥爭每天都在上演，但是，那些戰爭都遠不如雷德·波林與鮑勃·盧茨之間的鬥爭那樣引人注目。這場鬥爭的雙方，是兩個分別代表著亨利二世的左腦和右腦的人。

20世紀70年代末，他們一個是福特歐洲部總裁，另一個是前者的老闆，福特歐洲部董事長。他們之間的戰爭對汽車業的未來將產生深遠的影響。

〃我和雷德私交甚好，〃盧茨說，〃在工作上，我們總是產生分歧，因為那時雷德總是要求一切都用數字說話，任何事情他都要資料。〃

有一次，在20世紀70年代中期，兩人在爭論如何提高德國的定價。當時負責福特德國公司的盧茨認為，在同金屬製造工聯盟之間的一項全國性的薪資協議最終達成之前，不宜提高公司在德國一直滯銷的汽車的定價。

〃我說，'雷德，在同德國工程工會IG　Metall之間的薪資合同簽訂之前，我們不能提價，因為這在德國行不通。你一定要等簽訂了薪資合同，然後以此為籌碼來提價。這是在德國做事的方式，德國政府也要求我們這麼做。'〃

波林問盧茨說：〃那麼，打發德國政府我們需要花多少錢？我的意思是，你給我一個具體的數字。〃

〃我給不了具體的數字，〃盧茨說，〃但是我可以告訴你，那樣做不太好。〃

波林說：〃讓我來告訴你。我可以告訴你，如果我們推遲提價，我們會損失多少錢，那將是數百萬美元。但是，直到你能夠告訴我，搞定德國政府從而掃平我們的道路具體需要多少錢，我們才能定價。〃

〃我不會那麼做，〃盧茨說。

〃我不管你做不做。你告訴我需要多少錢才能搞定德國政府，然後，我們會用你的那個損失跟我算出來的損失相比較。〃

盧茨說：〃你的是完全可以預計的，而我的則無法預計。〃

〃這正是我要說的，我們要定價。〃波林趁熱打鐵。

〃我們定價後，〃盧茨回憶道，〃會有眾多負面報道，到時候我們的聲譽會受到嚴重的影響，最終我們的市場份額大大降低。那將是主要原因嗎？我們不知道，但是，它將肯定會造成福特在德國市場份額的下降。〃

波林事事都要求用數字說話，已經達到了令人難以置信的程度，這都是分析文化所造成的一種強迫性的後果。20世紀70年代，福特英國公司發生了工人罷工，波林警告當時在福特歐洲部位居自己之後第二把交椅的盧茨說，那次罷工將導致歐洲的福特工廠停產。

〃我這裡有全部的資料，我得到了英國供應商為德國工廠配套的資料，所有的資料都非常詳細，德國工廠將在10天之內開始受到影響。〃

〃不，不會的，〃盧茨說，〃那只是他們給你的數字，雷德。但是，德國工廠不會在10天內受到影響。〃

〃你為什麼這麼肯定？〃波林問，他的聲音提高了一個八度，〃這是我得到的資訊，我並沒說'我想，'或者'我覺得，'之類的話，我是在用確鑿的數字說話。〃

〃確鑿的數字經常不會讓你瞭解一切，〃盧茨說，〃確鑿的數字不會告訴你，福特的僱員會在英國工廠中把加工工具塞到自己汽車的後備箱內，乘坐晚上的輪渡將它們帶到德國，這樣我們就可以在歐洲大陸自己製造零