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成一種力量，刺激人們產生抵制革新的心理；

（2）滋生謠言：謠言在非正式組織中，極易牽強附會，以訛傳訛信以為真；

（3）阻礙努力：非正式組織中努力工作的人員，可能會受到那些不努力工作的人員的影響或嘲諷，於是不敢過分努力；

（4）操縱群眾：非正式組織的自然領袖，可能會利用其地位，對群眾施以壓力從中操縱。

2、管理者若能注意其存在而加以適當的運用，非正式組織可以產生以下優良效果

（1）彌補不足：任意一個正式組織無論其政策與規章制定得如何嚴密，總難鉅細無遺，非正式組織可以與正式組織相輔相成，彌補正式組織的不足；

（2）協助管理：正式組織若能得到非正式組織的支援，則可提高工作效率而促進任務的完成；

（3）加強溝通：非正式組織可使員工在受到挫折或遭遇困難時，有一個發洩的通道，而獲得安慰和滿足；

（4）糾正管理：非正式組織可促使管理者對某些問題做合理的處置，起到制衡的作用。　txt小說上傳分享

【正式組織與非正式組織】

對非正式組織的廣泛興趣源於20世紀20…30年代的“霍桑實驗”。梅奧的研究表明，非正式組織是工作環境裡的重要組成部分，它是個人、社會關係的網路，並非由正式組織建立和要求，而是在人際交往中自發而生。

非正式組織關注的是人及其關係，而正式組織強調以權力、責任體現的正式地位。因此非正式的權力屬於個人，而正式權威則依附於職位，一個人只有在那個職位上才擁有它。非正式權力帶有個人色彩，而正式的權力則有官方色彩。

非正式組織內的權力由群體成員而並非由經理授予，因此，它並不依照正式指揮鏈傳遞。它是來自同僚而不是正式級別中的上司，它能夠跨越組織職能分界到達另一部門，由於受人們的情感支配，這種權威要相對不穩定些。考慮到其主觀性，非正式組織無法象正式組織那樣被管理層控制。

典型情況下，經理既擁有正式的（職位上的）權力，又擁有非正式的權力（個人魅力），但經理往往不比組織中其他人擁有更多個人權力，這意味著在工作小組中經理和非正式領導者通常是兩個不同的人。

正式和非正式權力來源的不同導致正式組織可能會擴充套件到規模龐大，而非正式組織（至少成員間關係密切的）傾向於維持小規模以保持人際關係的限度，結果是大組織裡往往有數百個非正式組織運作其中，其中一些完全在機構內部，而另外一些部分遊離於組織之外。規模小、不穩定的本質，使得非正式組織不足以滿足現代機構所要求的人力、資源的正式大集合。　電子書　分享網站

【學習型組織】

1982年，美國的彼得斯和沃特曼在《尋求優勢》（一譯《追求卓越》）一書中，把學習型組織描繪成一個非常有適應性、按照達爾文主義方式進化的組織：“公司在進行各種嘗試，犯一些必須犯的錯誤，也就是說，公司在促使自身發生變化。適應性強的組織迅速學會擺脫那些無意義的變化，而對那些產生積極影響的變革進行重新研究。”

1990年，美國的彼得&amp；#8226；聖吉在《第五項修煉》一書中，闡述了學習型組織與傳統的權威性的控制組織之間的區別。前者是透過掌握某些原則而形成的，這五項原則為：

（1）自我超越：即辨認什麼是對個人最重要的能力；

（2）團隊學習：團隊學習是基於“深度會談”，是一個團體的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力；

（3）心智模式：是根深蒂固於心中，影響我們如何瞭解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見、印象等；

（4）共同願望：根據人們真正想要創造的東西，在一個集體中建立以此為目標的責任感的能力；

（5）系統思考：整理個項並尋求整體性結論的能力。

英國阿什裡德研究中心的學者們將學習型組織視為培訓和發展的最高層次——聚焦階段。正如他們在《未來管理》中所說：“學習型組織可以理解為：在這種組織裡學習不是侷限於‘塊狀’的培訓活動中（不論它是孤立的，還是系統的），學習成為一個連續的過程，在職學習尤成時尚。”其中，佩德勒（Pedler）和伯格恩（Burgoyne）認為：“學習組織一詞用來將人們組織起來以達到某個目標，其條件是在始終尋找解