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工提供的額外收入；

（4）特殊分享型：基於員工對企業的特殊貢獻，例如對企業經營提出的合理化建議等，而進行的嘉獎。

（5）一次性不定期的機動獎收入。

這些獎勵型別與其它獎勵形式並沒有太大區別，但是如果把它們作為一項管理計劃和專案來實施，就有了與一般獎金所不同的內涵。

2、PRP的實施模式

（1）一般員工激勵計劃

①對主要從事操作性工作的工人的激勵計劃：從事計件工作工人的激勵方式是，在工作評價的基礎上，將工作分為兩部分，一部分為基本定額和滿足基本收入部分，另一部分為超額和獎勵收入部分。兩部分的工資率不同，前者低於後者；

②對主要從事計時工作的工人的激勵計劃：從事計時工作的工人，主要激勵措施是付給工人基本小時工資，然後隨工作時間超額的比例支付超額收入。透過工作評價計量出每標準小時的產品數量，將超出部分折算成相應的時間，累計支付超出的時間收入；

③班組激勵計劃：對一些集體完成的工作，需要制定集體激勵計劃。計劃的特點是要以集體的形式進行工作評估，但是以每個成員為基礎設計激勵計劃。該計劃實施的難度是一些工作很難辨別出個人在其中的貢獻，所以很難確定準確的個人獎勵標準。處理中有不同的原則，例如日本企業中很強調集體意識，樹立“不以個體為嘉獎物件”的原則，但有的企業儘可能地做到有差別的獎勵。

（2）經營者激勵計劃

①短期激勵計劃——年度獎金。年度獎金主要是為了刺激現有資產的有限利用，獎勵條件主要是企業的總體效益指標。年度獎金佔各層次管理人員收入額比例不等，第一層次的經理人員最高，大約佔基本工資的50％~60％，最低層次的經理佔30％~40％；

②長期獎勵計劃——資本積累專案。長期獎勵計劃主要是針對最高層經理人員，目的是激勵企業經營者為企業較長時間的生產和經營做出貢獻。主要的獎勵方式包括股票購買特權、股票增值權、限定股、虛擬股票計劃、股票轉讓價格等。

（3）專業技術人員激勵計劃

專業技術人員包括為企業工作的律師、醫生、經濟學者和工程師等。他們的收入決定涉及許多特殊的因素。按照以往的觀點，似乎這些人不需要特殊的工作激勵，因為他們不太看重金錢的作用，而更重視工作的技術價值以及被同行的認可，而且收入水平一般也不是很低。但是事實說明，收入刺激並不是對他們無效。根據1985年對美國高技術企業的一項調查顯示，83％的企業對特殊貢獻者實施現金獎勵計劃，26％的企業實行非貨幣獎勵計劃，包括獎勵汽車、旅遊、研究基金、休假等等，還有將近一半的企業實施股票支付計劃。

（4）組織範圍的激勵計劃。從企業角度開展的激勵計劃主要包括利潤分享、員工持股和斯坎倫計劃等形式。

更重要的是，PRP計劃的實施需要一個良好的企業文化氛圍和勞資關係，在計劃實施過程中，一定要讓員工瞭解計劃的目的、意義和評定標準，儘可能得到員工的理解和支援，並將計劃的重點放在對員工的超額業績的激勵上，而不是透過扣減員工的基本工資來達到降低生產成本的目的。喚起員工的參與、競爭和自我管理意識是PRP計劃的宗旨。

【身股制（有限合夥制）】

身股制（有限合夥制）是智力資本參與剩餘收益分配的一種有效的激勵方式。其在股權結構上的一個特點就是，它是一種有限責任與無限責任相互結合的激勵制度安排，是一種資合和人合相互結合的體制。

有限合夥制參與剩餘收益分配激勵的創新體現為，它是一種將有限責任與無限責任運用到知識型企業激勵機制分配製度上的一種創新，根據責任、風險與收益相對稱的原則，承擔無限風險責任的智力資本參與剩餘收益分配。其顯著特點就是將責任與收益按照一定的承擔風險的比例進行剩餘分配。其典型例項就是風險投資基金激勵制度。

有限合夥制股權構造就是將人力資本產權承擔的無限責任與一般債務人的有限資本責任統一在同一個企業制度中，根據無限與有限責任的不同，承擔有限責任的資本所有者實際上類似於一種投資行為，因此在企業與有限責任人之間存在的是一種債權與債務之間的關係，對債權人而言，體現在分配關係上，主要是參與企業一般收益分配，而承擔無限責任的智力資本與企業之間的關係就不同於上述關係，由於智