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的。在公司為其所有的顧客提供戶外服務時，給我們留下了深刻印象的是親眼看見了倫辛的總裁喬·索比。在我們的推薦下，他決心把公司的價值和使命用規範的文字記錄下來。許多家庭企業忽略了這重要的一步，以為公司的僱員已清楚地瞭解公司的價值觀。在規範倫辛的價值觀時，喬·索比首先考慮的是確定價值這個詞的涵義。在倫辛，價值指的是“一個理想的個人行為和行為的標準，是一個值得倡導的品質”。喬和他的同事從產品質量到與顧客的關係確定了１１項核心價值。在我們參加的一次公司會議上，喬對他的僱員做了一次有關顧客和優秀服務價值的誠心誠意的報告。會議期間，他說任何人都可以建立一個貨倉，讓它存滿所有的建築產品，但很少有人能夠因真正地理解自己的顧客，或者是當顧客需要時能隨時提供幫助而贏得信譽。為了能說明倫辛強調這樣做的重要性，公司與顧客關係的價值融合在以下兩個方面：一是與顧客處理好關係，表示誠實、正直、真心滿足顧客的需要，記住每一個人的名字、每一張面孔；二是在各種複雜的情況下保持沉著自信、正直和信心。對價值堅定的信念和對概念的嚴格堅持，是在倫辛的僱員演講時大聲而清楚表達出來的心聲。&nbsp&nbsptxt電子書分享平臺

長期的眼光

我們一次又一次地親眼看到，每當他們把自己對基本信仰和核心價值觀的充分理解表現出來時，公司是怎樣地得到了強化。可以這樣說，這套基本價值觀給予股東以安全感，對於公司領導人起到了試金石的作用。雖然沃爾特·迪斯尼經常在破產的邊緣上徘徊，但他卻能夠堅持達到他未來的目標。因為他對自己要做的事和怎樣做有著堅定的信念。我們把這稱之為長遠的眼光，但不幸的是，許多公司卻與之背道而馳。對當前成就的滿足證明他們的目光短淺。這使他們躺在桂冠上———經常會導致災難性的後果。例如，施樂公司把它的錢浪費在對日本人出口的影印機市場上，發現自己只剩下７％的市場，直到８０年代才有了轉機。因此，雷索恩公司現在也佔有很大的微波爐市場。問題在於即使是具有創新產品意識的公司，也會因為目光短淺導致失敗，而使其變得無能為力。在他的產品裡，我們可以觀察到沃爾特·迪斯尼的某些信念。那就是他在早期就能預見到外界對他的卡通片和電影有不斷的需求。具有長遠打算的迪斯尼決定了一個再一次釋放能力的策略，即要在５～１０年的時間裡，把他的電影帶給新一代的觀眾。迪斯尼又一次的預見取決於他對核心價值的堅定信念。他打算讓他的電影長盛不衰。這一點他做到了，因為他堅持完美。迪斯尼的卡通片和電影今天看起來和當初動畫繪畫者創造的一樣新穎。這是因為他注意每一個細節，並且把最方便的科技和最熟練的繪畫結合起來。例如，當動畫片繪畫者每秒鐘用６～８個畫面時，迪斯尼卻堅持用２４張繪畫。隨著有聲電影的出現，所有的動畫片都是每秒鐘２４個畫面。把它與目前星期六早間的卡通片相比，迪斯尼科技的優秀之處就可以較好地理解了。即使這些卡通片每秒有２４個畫面，他們每秒鐘只用６～８張繪畫。這意味著相同的繪畫要重複３～４次，而迪斯尼的動畫片每秒鐘提供２４張不同的畫面。與沃爾特長遠的眼光同樣重要的是，他從來不會錯過市場及它所擁有的家庭價值觀。當迪斯尼的影片重新放映時，所賺的錢如果不比第一次播映時多，至少也是一樣多。今天，公司把同樣的政策應用在電視市場上。當迪斯尼的電影在電視上播映時（它可以在視盤架上連放６個月），它可以持續６個月，然後在特定的時期撤下來。人們如果沒有在迪斯尼指定的時刻買它的帶子，可以等到下次再上架時購買。嚴格控制分配，迪斯尼可以使自己的產品佔領一代又一代觀眾的市場。自１９９２年以來，根據《視聽收藏雜誌》的報導，８張最高銷售排名榜的錄影帶中就有６張是迪斯尼公司的，其中《白雪公主和七個小矮人》和《獅子王》位居榜首。在整個迪斯尼王國裡，長遠的眼光是顯而易見的，如在它的資產交易裡所看到的那樣。雖然迪斯尼從不把資產當作個人投資，但涉及自己的主題公園裡，他採取了一個完全不同的策略。他建迪斯尼樂園的經驗只是他自然地採取長遠眼光方法的又一次證明。１９５４年，由迪斯尼在加利福尼亞州的安納海姆為迪斯尼樂園購買了一塊１６０公頃的土地時，他要求更多的土地，但因受到資金的限制，同時也正遭受著沉重的債務和建立公園成本預算的困擾，不能再要求更多的土地。但是，沃爾特一直後悔沒有買更多的土地，特別是非常成功的公園被花哨的快餐店和摩托車旅館包圍的時候。他發