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人員。迪斯尼的產品向人們提供了一種舒服的熟悉感和親切感。這種感受在當今這種快節奏的世界裡是很難模仿的。這並不是說公司不能帶給人們驚奇，只不過是所有的驚奇都是上檔次的。迪斯尼追求對待客客像對待客人的這種不懈努力，成為他不斷地提供超越觀眾的期望經歷的最重要的標準。所以參觀任何一家迪斯尼主題公園的客人都會發現，他們如今還能像５０年代和６０年代那樣，在迪斯尼樂園，假如有問題的話，同樣可以得到和藹的回答。演職人員永遠也不會因為太忙而不停下來與客人交談；維持秩序的人員永遠面帶微笑；迷路的兒童總是高高興興地被找回來。這種人情味是有目共睹的。但是如果沒有員工們相應的信仰和責任心，客戶的信念很快也會喪失，這兩者是缺一不可的。正如有一首歌裡唱的那樣：“像一匹馬離不開車，你不可能只有一匹馬或者只有一輛車。”在保持公司高速增長的同時，維護客戶第一的原則。自從１９８４年艾斯納接管了迪斯尼之後，公司的僱員人數已經翻了三番。這要求迪斯尼公司更加註意每一位演職人員所起的重要作用，並強調每個人在確保整個班子成功方面所起的作用。為了使演職人員感到自己的貢獻確實重要，迪斯尼鼓勵他們進一步作出貢獻。不能忽視合夥人的力量也是公司的堅定信念。沃爾特·迪斯尼從來也沒有放棄與各種合夥人合作，以達到自己的目標。在艾斯納接管後情況也是如此。與迪斯尼互利合作的一長串企業名單上包括和Pixar動畫製片廠的５個電影合作專案；與SteveJobs電腦動畫公司合作，於１９９５年獲得學院獎的影片《玩具兵團》。還有一項１９９８年春天達成的協議，關於百事可樂迪斯尼所屬中心，由百事可樂提供獨家飲料的協議。迪斯尼和麥當勞透過在銷售方面的進一步合作，加強了它們戰略性的聯盟。誠實、可靠、忠心、對個人的尊敬是迪斯尼文化的一部分。這無論在沃爾特的時代還是今日的迪斯尼都是這樣。公司是這樣認為的，信奉這些原則仍然意味著努力工作，努力超出客人的希望，永遠上演最好的一齣戲。更有甚者，如果說顧客本身就是理由，那麼每一個人，從演職人員、合夥人到供貨商等等都要信奉這個原則，必須與他們的努力相結合以實現目標。這就是行動中的信仰原則。&nbsp&nbsp

迎接挑戰

邁克爾·艾斯納永遠也不是一個賭徒，但是合理的冒險則完全是另一回事。他接管迪斯尼本身就是一種有意識的冒險。他在派拉蒙的成功實際上使他已達到了事業的巔峰，但是他選擇一個自傳奇式奠基人物去世後，逐漸走下坡路的公司就是一種賭博。許多人懷疑是否有人能夠填補沃爾特留下來的空白。艾斯納接受這個挑戰，既不是出於魯莽也不是出於天真。相反，他確信，自己的能力與這家公司的傳統適應，所以他接受了這項工作。如果說接受這項工作是艾斯納在迪斯尼的第一次冒險的話，那麼這肯定不是他的最後一次。他最早的一次決定是批准一項完全不屬於迪斯尼風格的電影指令碼，即《在貝佛利山窮困潦倒》。這是一部R級電影，與這個公司傳統的家族式電影完全格格不入。公司的電影已經在艾斯納到來之前一步一步地偏離了它的傳統。除了那部《水花四濺》，生產的任何電影都不成功。艾斯納來到迪斯尼，《窮困潦倒》和《無情的人》及其他一系列電影上的初期成功，證明了他就像沃爾特·迪斯尼一樣具有非同尋常的對觀眾口味的直覺。艾斯納最大膽的一項舉措是在１９９６年花了１８９億美元併購了Lapitalcities／ABC公司。這件事現在仍然受到批評家和競爭者的議論。這項併購，早在１９５５年沃爾特·迪斯尼創辦迪斯尼樂園的時候就埋下了種子。這次併購，使那些曾經懷疑艾斯納是否有膽量進行真正的大專案併購的批評家們噤若寒蟬。另一項驚人的舉動是，艾斯納選擇在紐約一個非常俗氣的時代廣場附近，改造一家擁擠的破舊劇院，並且把《獅子王》帶到了百老匯。當這個專案開始的時候，沒有人認為這個周圍都是色情商店和毒品販子的庸俗低階的地區能夠被成功地改造。最近，艾斯納又做出了一個有悖迪斯尼傳統的大膽舉動。他為一個動物王國投入了８億美元。這個動物王國於１９９８年４月開放。“它基本上是反迪斯尼的。”負責這家公園的想像工程師喬·羅德在接受《I．D雜誌》採訪時這樣說。這個面積為５４０英畝的公園放養的是活的動物而不是動畫人物，這個公園還讓人們徹底忘卻迪斯尼那種特點。但是並不是說這裡沒有迪斯尼。迪斯尼仍然出現在創造魔術中，並且那個在佛羅里達州精心創作的非洲草原又讓人想起了迪斯尼。這個