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於一個我們非常熟悉的故事。比爾的叔叔，芝加哥一家報業分發中心的老闆肖特，只受過８年的教育，根本不懂投資回報、評估營業額、市場切割分析。他是以一個簡單的前提來建立他的業務的，這個前提即顧客是花錢要求在合理的時間裡送去可讀報紙的，顧客的快樂是他首要關心的事情。３０年來，肖特叔叔從未忘記站在顧客立場上去做事，即使意味著他必須離開餐桌去聽別人的抱怨（這樣的事在許多晚上都發生過）。作為３０年來一位成功的老闆和操作者，肖特把自己的分發中心賣給了一個失業１０年的人。當交給他一個長期繁榮的事業時，新的老闆將怎樣工作？很簡單，他們不關心顧客的需求，不解決顧客的問題。他們犯了個大錯誤，把這一事業當作壟斷的事業來操作，忽略了要求家庭送報的顧客，使當地銷售店的服務越來越糟。零售商們對以次充好的服務無可奈何，因為他們別無選擇，只能從這個分報點買報。越來越多的抱怨直接傳到了芝加哥報業分發中心，使得這個分發中心失去了特權。太多的老闆或經理都很像計程車公司經理或是那位報紙分發中心新老闆。他們認為不值得去關心臟車的故事，以及晚送報紙或者做一些讓顧客感到開心的事情。雖然“顧客第一政策”經常出現在我們讀過的任務決議書裡，但極少公司能真正地以此為標準。然而我們的顧客之一，伊利諾斯發電廠是個例外。１９９１年，這家公司獲得美國電器公用行業的最高榮譽愛迪生獎，由愛迪生電氣公司頒發。他們對改善公司與顧客之間關係所做出的努力，透過僱員的工作和授權提高了服務質量，最終都得到了回報。愛迪生電氣公司的主席詹姆斯·法林頓評論道：“伊利諾斯發電廠認識到每個顧客都是一個單獨的人，每個人都有不同的需求和期望。透過從上至下的內部主動創新及更多的社群參與，伊利諾斯發電廠保證滿足和超過這些需求。”真正能說明伊利諾斯發電廠執行“顧客第一政策”的，應該是他們創造的２４小時顧客服務中心。記住我們周圍到處都是這樣的迪斯尼用語：“如果飯店真的愛你，它還會對你關門？”然而，一個服務機構畢竟不同於動物。一天２４小時為顧客服務向我們證明了伊利諾斯發電廠對顧客的承諾不僅僅是公司任務決議書裡的一行字。&nbsp&nbsptxt電子書分享平臺

測試一下自己的誠意

要想確切地知道顧客是否真的重要，最好的辦法之一是判斷公司怎樣處理投訴的問題。在我們的一次夢想交流裡，我們從一個參加者那裡知道（他的女兒是亞利桑那州一家股份有限公司的經理），那家公司要解僱一名收到３份投訴而未解決問題的經理。起初我們對這種做法的嚴厲感到吃驚，但經過對顧客投訴所產生的影響進行調查之後，我們認識到這項政策產生了很好的效果。華盛頓特區的科技服務研究計劃公司是一家出版處理顧客投訴方法的公司，發現如果一家公司收到１個顧客的投訴，這就說明還有２６位不滿意的顧客尚保持沉默。這２７個心懷不滿的顧客將會將此經歷告訴另外８～１６個其他人。這說明１０％的人會告訴另外其他２０多個未來的顧客。計算一下，你就會發現３條表示不滿的投訴將會成為１０００多名顧客有關這家公司提供劣質服務的傳聞。在處理顧客投訴的問題上，沒有哪家公司能夠不怕麻煩地去做這份工作。我們多次吃驚地發現，迪斯尼對待顧客的問題和投訴竟會如此地關心。舉個例子，那是我們和一批客人一起參觀迪斯尼世界時發生的事情。在我們都回到旅館後，很快就各自吃晚飯去了。當我們坐上公園裡帶遊客參觀迪斯尼世界的汽車時，司機問我們房間怎麼樣？我們的一位顧客說他房間裡的水龍頭漏水，並說沒有時間跟管理部門說。“先生，我來幫你做這件事，”司機向他保證。我們並沒有多想這件事。大約在１０點鐘晚餐後，回房時水龍頭已經修好了，並且，給我們印象更深刻的不是很快，而是司機在自己下班的休息時間裡來檢視這問題是否已經解決了。當你要求你的員工對待顧客就像對待自己家裡的客人一樣時，這就是你應該追求的服務水準。汽車司機真正地使客人感受到可能得到的最佳服務，這真是特別令人滿意的服務。和迪斯尼公司一樣，開設在中西部的鄧恩旅館在處理顧客投訴時，也享有很高的聲譽。鄧恩旅館的每位員工都有自己的專職。員工收到顧客投訴都會視為自己的工作，而不管這個投訴屬於哪個部門。如果你向旅館前臺投訴說早晨研討會沒有咖啡或房間缺少衛一紙，大多數旅館的答覆是“你應該跟餐廳服務經理談”或者“客房部負責此事”。在鄧恩旅館，向任何人投訴，從前臺經理到旅館侍者或是管家，凡是接到你投訴