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著的企業來講，應對危機顯得易如反掌。強生既是風險哲學的信奉者，更是機會實踐的行動者。他們在危機來臨之際，正確選擇黑色的和諧型風險繩，果斷地將個體子繩的自糾恢復過程與其他子繩的協同過程合併歸一，同步進行，以整體的負荷能力對抗個體危機，傾整體之力將危機控制在負荷範圍之內，幫助企業順利渡過困境。

事實上，對於企業來講，那些關於企業生死存亡，使企業個體、少數或區域性經營要素功能喪失，威脅企業安全健康的重大風險事件，以及居於風險立方靠近B點，擁有“三高”的風險，都可稱之為危機。

危機和風險是相對的。從整體上講，有時整個企業負荷內的風險對於個體來講就是危機，對於一個更大的整體，一個企業整體的危機也只能算作更大整體的風險。

●某次產品質量引發的危機引發公司整體的運營風險，影響企業銷售收入和客戶評價，但只要遵循風險繩定律，採取有效措施，在企業內其他相關部門的積極配合下，就可化解危機，使作為個體存在的產品質量風險為企業所吸收化解，切斷了“風險鏈”，就剷除了後續風險或危機產生的土壤。不致影響企業生存。否則，產品質量風險惡化，品牌遭受重大損傷，收入銳減，企業入不敷出，資金斷檔，面臨停產局面，整個公司運營陷入危機。

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第一節 黑色的回憶（4）

●但是，即使該產品業務模組（下屬子公司）出現危機，也不過給實施多元化戰略多業務經營的集團公司造成風險，集團公司可以採取剝離、撤銷、拆分、出售等策略，對無可收拾的產品公司進行資源整合，戰略調整，妥善處理區域性危機，以化解集團風險。

正因為如此，危機管理的源頭在於風險管理。但其強度與力度的要求更高。誠如強生所為，二者在策略、方法、原理上是一致的。

成功的企業首先不當危機的輸家，其次才能擔當目標的贏家。

企業中任何一個人的一個失誤，任何一個環節的錯誤都可能將企業推入危機的境地，這種可能性在一定程度上隨著人員數量、流程數量、法規數量、業務寬度的增多而增大，隨著企業管理成熟度、風險哲學、價值觀的增強而減小。經歷過危機考驗的企業，具有堅定的信念和不變的價值觀，他們將風險哲學的價值觀和清醒的危機意識融入日常管理中，納入企業戰略裡，根據內外環境的變化和內部管理的變革，打造自己的風險繩，安全健康地朝向贏的目標努力。他們身系風險繩，強化風險預防，加強日常訓練，在危機爆發時，積極應對，果斷“止損”，沿“風險鏈”追根溯源控制成因，應對措施精準有力，實施危機處理預案，掌握主動權，控制颶風，逃離聚光，制止雪崩，消除影子。這些企業就像經過火燒的空地，不再懼怕燒火一樣，面對新的危機更加沉著有力。

他們的共同特點是，

●日常時期，預防機制顯得出來；

●危機時期，行動一致豁得出來；

●關鍵時期，轉危為機做得出來。

那些被危機殺手所擒，遍體鱗傷或死於危機的企業無不是對危機負荷估計不足，缺少整體協作，孤立處理，風險負荷演變成危機負荷，並遠遠超過企業承受能力，危機事件成鏈成串，使危機從個別區域性變為整體災難。

他們想攀登高峰，將“危機”踩在腳下，卻忘記編織和緊繫風險繩。與危機面對時，卻像一個徒手攀登的新手，心慌意亂，措手不及，敗下陣來已成必然，這些“攀巖新手”的典型表現是

●不承認危機現實。

由於風險哲學和日常風險繩的缺失造成不能、不願或不敢面對危機現實，致使危機肆行無忌，一步錯誤導致後續處理舉步維艱，滿盤皆輸。

●掩耳盜鈴。

即使確認了危機，也故作鎮定，心存僥倖，佯裝無事，不及時採取行動，眼看著危機事件成串發生，走向深入，延誤最佳的“止損”時機。

●唯我獨尊。

以自我為中心，認為“清者自清，濁者自濁”，未形成合力。缺乏謙遜坦誠的品德。不從受害人和相關利益方角度思考，不尊重每位參與者，一味指責，激化與外部媒體、消費者或內部員工的矛盾。僅從自我利益得失出發，不做自我檢討，想方設法摘清自我責任，將自己推向危機漩渦的中心難以自拔。

●隨波逐流。

被動應對，任其發展。依靠對上帝的祈禱和期待時間的流逝來化解危機，有如縮頭烏龜，不聞不問，靜觀其變。