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了良機。

轉危為機就是基於今天發生的危機，在危機中策劃並啟動一次變革，在危機的化解中，創造有利於明天的新優勢、新方法、新流程、新模式，贏得超過常態的狀態。

對於產生危機的企業，問題之所以成為問題是因為存在著產生問題的特定的環境、土壤和條件。一旦這些條件與土壤超出有效範圍或不復存在，企業問題是否會成為危機就是一個新的問題了。

在危機處理中，將危機轉化成時機是危機處理的高層次表現。但是，將“毒藥”變成“美食”，在危如累卵之時發現“機會的種子”，需要企業具備較強的策劃能力和專業知識。

危機時刻，環境和條件具有特定性質。那些在企業常態下重複使用或反覆運用的觀點、流程、策略、制度所構成的習慣和常規往往是危機潛伏其中的場所，成為危機處理的桎梏。

擺脫大腦中的思維習慣，打破思維定勢的約束，跳出常規束縛，獨闢蹊徑，從反面思考，從由此及彼，想到由彼及此，進而發現亦此亦彼。總之，逆向策劃，能更加有效地找到轉危為機的路徑和方法。

轉危為機之一 反角色轉換

有個笑話講到。

四個人共赴燈會，共答同一個歇後語：“張飛碰李逵。”

歷史學家回答：“根本不可能。”

氣象學家的答案是：“雷霆大作。”

作家肯定地說：“英雄惜英雄。”

警察答到：“黑對黑。”

每個人或組織的發展經歷、知識結構和價值觀不同，看待事物的方法不同，所得出的結論也不盡相同，就像四個猜謎之人，沒有人錯卻也難以判斷哪個人正確。無怪乎，當危機到來，有人視為滅頂之災，有人卻認為是天賜良機。

不以企業意志為轉移的是，企業立於市場和社會，不過是群體中的一員，整個企業都必須在這個大同的世界裡生存，必須與不同角色的其他成員共享受並進退。危機時刻，仰仗其他成員的支撐與援助至關重要。這些成員包括但不限於消費者、社會公眾、機關利益者、新聞媒體、政府部門、行業監管部門、股東和內部員工等。企業在危機時刻，跳出自我，進行反角色轉換，全方位思考，踏著“走出去，返回來”兩步曲的旋律處理危機是危機管理的首要策略。

首先，換位思考，從以自我為中心的定位和唯我獨尊的環境中走出去。設想一下，如果自己也在同一危機環境，處於他人位置，擁有他人條件，揣測、評估此時自己的感受、行為和期望，由此派生出有利於他人的解決方法；然後從他人的位置環境中走回來，與有利於自己的方案作比較，經過分析評估權衡形成最終方案。

2005年10月1日，由國家質量監督檢驗檢疫總局、國家發展和改革委員會、商務部和海關總署共同頒發的《缺陷汽車產品召回管理規定》正式生效實施。雖然，這一制度比美國整整晚了39年，但這一制度強化了保護消費者權益，驅逐劣質產品，淨化市場的作用，打破了一些進口的問題產品，在中國之外全面回收，卻在中國暢銷的不公局面。

產品召回制度就是由廠家將已經上市銷售的缺陷產品，因設計製造問題而產生，危及消費者人身財產安全或危害環境的產品收回重做的制度。在市場經濟發達國家，產品召回有如利劍懸頭，對廠家具有極大的警示性和懲罰性。對於企業而言，產品召回要付出巨大代價，象前述的強生事件，召回產品付出了數百萬美元。但是，強生依舊這樣做了，而且做得很漂亮。與營銷不同，營銷是在產品銷售前提前改變客戶的看法，引導客戶只看好的、少看差的、不看壞的。產品召回卻是從客戶那裡拿回壞的，留下好的，將缺陷產品召回。這一前一後的行為有著共同點，那就是站在消費者的角度思考。

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第七節 轉危為機（2）

踏著“走出去，返回來”的節拍，宜家遊刃於快速增長的中國，成為將本國產品召回制度實踐於中國的典範。

案例

宜家如何為消費者考慮

作為國際知名公司，在歐洲一名兒童誤食玩具圓球后，宜家在中國展開召回活動。當宜家發現產品存在導致兒童誤吞填充物的風險隱患後，積極主動地召回產品，在危機發生前，親手掐斷導火線，而後又再次對外宣佈召回有安全隱患的兒童椅，召回範圍從危及人身安全的產品，擴大到具有潛在危險但不會危及人身安全的產品，再擴大到設計、生產缺陷影響客戶使用和滿意度的產品。宜家之所以在沒有國