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家強制召回制度的壓力下主動召回缺陷產品，並養成了毫不猶豫的召回“習慣”，與宜家從###角度反角色思考密不可分。宜家敢於跳出企業利益得失的小圈子，站在消費者角度，從使用者需求出發，替使用者著急，追求使用者滿意，保障客戶價值。宜家認為，客戶所購產品除了功能外，安全是第一位的。對消費者而言，沒有安全的價值是危險的；對企業而言，沒有消費者滿意的價值則是不安全的。事實上，當宜家“叛變”到消費者的陣營，也贏得了市場的回報。在消費者心中，宜家的責任感、信任感、美譽度與日劇增。

轉危為機之二 反條件而行

任何成功都是基於一定條件的結果，而危機卻是期望條件破滅後的產物。反條件思維的過程是，如果既定的條件產生危機，那麼，反條件而行，可以化解危機。延伸這種思考，如果開啟大腦脈絡，把危機的條件顛倒過來，人為進行180度轉移，反條件行動就可能獲得全新的認識和奇特的處理空間。

當畢昇發明活字印刷術的時候，恐怕無法想象，載入四大發明的創世之舉在中國沿用了一千多年。直到90年代，經過國家幾輪限制和強制淘汰鉛印行動之後，更為先進的膠印機才替代傳統鉛印，成為印刷主流裝置。如今，單色向多色、低速向高速、低檔向高檔轉型的戰略已經成為全行業實力型企業一致的目標。某廠在這種情景下，未雨綢繆，經過多次的實踐和實驗，率先推出了具有時代意義的四色膠印機，但是，第一個吃螃蟹的人總要承擔風險。也許是高價效比的誘惑，或是對高超研發水平的欽佩，首臺產品在展會上一經展出即被客戶相中，在客戶要求下，在簽定首臺機器相關質量標準狀況和服務協議後成交。

客戶購機安裝後不久，就提出退機要求。該廠迅速派人趕赴現場，調查發現，機器存在個別質量問題，屬於樣機天生缺陷，但都在雙方明示的協議約束範圍之內。機器印品不滿意，有多種原因，與客戶操作技師不懂和頻繁更換直接相關。客戶對購買行為反悔，旨在退機。協商未果，客戶採取了極端措施，投訴技術監管局，在行業內散佈不良言論，甚至自印傳單，伺機在專業展會上散發，損害該廠品牌。顯然，事態在進一步擴充套件，該廠面臨新品上市的危機。

面對危機，該廠反向思維，樣機銷售是建立在客戶明知和同意相關質量標準的條件下進行的。現在，既然危機在即，說明這一條件已經失去，化解危機行動正式展開。於是，與客戶協商一致，反條件策劃，展開一系列危機處理行動，效果顯著。

正確的處理方式：

①　接受換貨；

②　制止事態擴大，收繳並銷燬客戶不良傳單；

③　承諾免費進行操作技師的培訓；

④　與客戶達成一致，將銷售協議變為產品測試合作協議；

⑤　因勢利導，將錯就錯，在客戶現場召開“新品市場測試總結會”，請媒體、行業人士參加，向消費者傳遞資訊，這只是新品研發的一個階段——　市場測試。旨在透過市場發現問題，激發消費者對新品上市的關注和信賴；

⑥　擴大效應，公開聘請使用者當質檢員，定期到廠檢驗；

⑦　一切改進完成，新品正式上市後，立即展開連續深度促銷，在媒體上公開感謝信，向參與新品測試提出問題和貢獻的該客戶致謝。

第七節 轉危為機（3）

轉危為機之三 反觀點思考

每一次危機的背後都離不開觀點的指使和作祟，錯誤的觀點更易造成危機。試想，如果把導致危機的觀點倒過來思考，形成新的觀點，對傳統的衝擊將是顛覆性的。事實也證明，人類發展史是一部觀點價值觀的演變史。鄧小平在“市場經濟姓資還是姓社”觀點大碰撞時，大筆一揮破除了傳統觀點的束縛，並以“不論黑貓白貓，抓到耗子就是好貓”的激勵手段將社會主義中國引入全新的發展階段。每一次新觀點的出現就是對舊觀點的反判，推動社會經濟的革命和跳躍性發展。

反觀世界管理百年發展史，正是管理觀點的變化，甚至相反觀點的對撞，激勵著人們的創造力，誕生了科學管理，催生了現代管理。

反觀點思考

●人員管理：是大棒好還是胡蘿蔔好？

●發展戰略：多元化與專業化孰優孰劣？

●公司治理：分權與集權的平衡點在哪？

●研究開發：自我為主還是模仿為上？

轉危為機之四 反功用思考

對於那些將競爭力獲