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透過真誠、公開、主動的資訊釋出，掌控媒體報道主動權。同時，巧用上下游合作伙伴的鼎力支援，維持企業正常執行和終端銷售，將銀行、政府拉入聚光的舞臺，加盟創維支援隊伍，人氣大增，安全渡過危機。

如果有人說創維一系列舉措只是重複危機處理常規作法的話，令人驚歎的點睛之筆在於反向思考大股東的功用，策劃實施了“丟車保帥”行動。

解鈴還需繫鈴人。既然危機事發於黃宏生，那麼，危機處理就必須從黃宏生處著手。創維集團自始至終斷然分割深圳創維集團和事發的香港創維數碼公司的關係界線。將創維集團推出聚光燈之後，又創造性地將黃宏生的功用由創維集團創始人“掌控功能”反向轉化為“個人股東”功能，果斷劃清黃宏生作為個人股東與創維集團公司法人之間的關係與責任。這樣不但澄清了責任，也凸顯了創維集團作為現代企業制度進行職業化管理的獨特優勢和新形象，增強了公眾的信任感。對創始人進行反向功能定位，留下創始人獨自吸引聚光燈的照耀，足見創維管理者的智慧和創始人的勇敢。反之，如果死抱創始人錯誤不放，讓創維集團與創始人一同現身於聚光燈，創維可能會像其他在危機中遍體鱗傷或轟然倒下的大象一樣，接受重蹈覆轍的命運。

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第七節 轉危為機（4）

轉危為機之五 反因果思考

危機不會憑空產生，有果必有因，有因必有解。在危機時刻，從產生危機的結果出發追溯原因，然後消除原因，才能從根本上化解危機。

2004年11月13日，隨著吉化車間的一陣巨響，天空出現一片蘑菇雲，場面驚人。但比這更驚人的是一場社會危機爆發了。在哈爾濱市政府釋出全城停水通知之後，恐慌和猜疑瀰漫全城，哈爾濱人與沿江而下的含笨等有毒汙染團不期而遇。人們開始瘋狂貯藏礦泉水和非本地產的啤酒，過去備受青睞的本地產品“哈啤”遭到了忠誠酒友的無情拒絕，處境尷尬。因為人們一直認為本地哈啤的水源取之於松花江，好像喝著“哈啤”就喝到了那從長白山天池飛流而下的涓涓泉水。

“因為哈啤取自松花江，所以，哈啤一定受到了汙染。”成為消費者樸素的邏輯。事實上，正如哈啤人所言：“哈啤用水一直取自廠內地下80米的深井，絕非直接取用松花江水。”處於天生性災難的環境之中，任何事實在市民的邏輯面前都顯得蒼白無力。對此，哈啤人沒有緘默，他們大膽創意，順著消費者的邏輯，反因果思考，以“深井水”為訴求點，終於找出一條萬全高效的上策。

案例

哈啤的愛心

他們騰出一部分深井，聯合社群、新聞媒體，開設指定供水站，免費向市民供應釀酒專用的深井礦泉水，放開龍頭與民痛飲，掛上商標送水上門。消費者重拾信任，恐慌漸漸散去，而“哈啤”又在消費者心中樹立起了充滿愛心和責任的社會公民形象。“深井水”成為災區人民的渴望，哈啤“滴水成泉，愛心蕩漾”傳為佳話。

轉危為機之六 反流程思考

危機發生遵循一定的過程，有一定的流程，如果流程節點發生變化，甚至顛倒，無異於切斷了危機形成的路徑，危機自然迎刃而解。不按常規出牌，重新排序，另行組合的反流程思考會起到意想不到的奇效。中美史克就打破常規流程跳出PPA危機，快速推出新品搶佔市場的危機處理，其實成功的根源在於反流程思考與決策。

2000年11月，國家藥品監督管理局向全國發出了《關於暫停使用和銷售含苯丙醇胺PPA的藥品製劑的通知》，一紙通知，將中美史克推入了危機境地。

作為感冒藥市場領頭羊的中美史克成為出頭的椽子、社會的靶子，以康泰克為主的暢銷產品被迅速打入市場的冷宮。藥品關係著病患消費者的生命與安全，責任大於利益。中美史克反應迅速，在獲取通知後，兵分四路，由領導小組、溝通小組、市場小組、生產小組齊頭並進，共同應對，積極的態度、專業的組織以及果斷的執行始終圍繞“對消費者負責，做合法公民，維護後續發展”的原則展開。眾所周知，一項新產品從研發到上市要經過漫長而複雜的過程，新產品走出試驗檯進入市場也要經過“市場測試——　市場匯入——　市場滲透——　市場份額擴充套件——　知名度培養”等過程。

案例

中美史克巧渡難關

中美史克認準時機，反向思維，藉助國家政策導向，憑藉卓越的研發實力和未雨綢繆的研發積累，