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推陳出新。反用新產品開發及上市流程，在PPA禁令頒佈之後不到一年的時間內，還推出不含PPA的新康泰克產品，借危機處理的密集宣傳，使新品“新康泰克”巧妙利用“康泰克”婦孺皆知的品牌知名度，跳過新品上市的流程和發展階段，一步到位，成功完成產品替代。以最快的速度完成了產品延伸和拓展，重新奪回市場領導的寶座。

轉危為機之七 反目標思考

風險應目標而生，因為風險是實現目標的不確定性；目標應決策而生，因為目標是決策過程的結果。但是，正像可口可樂的“改味”目標一樣，目標本身就有不確定性。

目標有大小、對錯、多少、遠近、高低、虛實之分。其中任何一專案標都可以成為決策風險，是引發企業危機的導火線。

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第七節 轉危為機（5）

反目標思考，就是重新理解目標，從反向定義目標，在採取措施，化解原有危機的同時贏取新的目標。

●目標太高，不可行就應該調低；

●目標太多，資源分散，就要減少；

●目標太虛，無法衡量，就應增強操作性；

●已知目標已錯，就要丟開顏面，馬上更改。

知名企業成功的舉動向來是後來企業追隨的風向標。相比之下，那些仍然健在的百年知名企業的失誤舉措更讓人“百嚼不厭，每嚼必有新意”。

可口可樂公司更換配方的“經典”錯誤就是其中之一。

案例

可口可樂的“經典”錯誤

20世紀70年代末，可口可樂公司與百事可樂的競爭達到了白熱化的境地。雄居霸主地位的可口可樂公司深謀遠慮。在充分準備之後，推出了以創新新口味，打垮對手為目標的“堪薩斯工程”。令可口可樂決策者欣慰的是，當新可樂取代舊可樂的替代戰役打響之後24小時之內，81％的美國人都知道了這一訊息。據說，這一速度比1969年“阿波羅登月”的訊息傳播得還快。但是，更令他們吃驚的是，消費者拋棄新可樂的速度更快，美國消費者紛紛感到沒有可口可樂的老味道就像失去了朝夕相處的老朋友，失去了美國人的象徵，各地紛紛出現了捍衛老可樂和尋找老可樂的集體大行動。

最後的結局是，可樂公司審時度勢，反思目標，展開了“反目標”的思想調整和行動，撤銷了新可樂配方產品，重新迴歸到了老可樂口味，開始執著地開疆闢土，續寫風靡全球，長盛不衰的商業神奇。