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an）工作。

豐田喜一郎的身邊沒有人知道如何製造汽車，如何鑄造發動機，如何設計發動機，如何使鋼鐵的效能更適用於車身，如何衝壓，如何製造衝壓模具等必要的技術。豐田造出第一部車身的辦法是：根據倒過來的車身形狀，在地上挖出一個坑，然後用錘子將金屬車身敲打出來。�編者沒有能夠驗證這個說法的正確性。　�

所以，豐田喜一郎無法給出正確的指令，他不知道該告訴大家應該做什麼。就算他說了要做什麼，其他人可能也不知道該怎樣去做。因此，他不得不告訴大家：“我們要做的是造汽車，讓我們一起儘可能多地學習，齊心協力來創造出客戶願意買的東西來吧。我的工作和你們一樣：盡最大的可能，儘快學習。”

科學管理，或者說傳統管理，實際上是基於17世紀的兩個假設：第一，任何系統內部的秩序必須由一個更高智慧的指揮者從系統之外創造；第二，系統是可預見的。所以，管理者的工作就是告訴大家去遵從一個最佳的方法，而整個公司將會按照這個方式去運轉。

對於傳統管理方法來說，這是非常不幸的，因為它所依據的這兩個假設已經被證明是錯誤的！現代科學顯示，秩序是從某種型別的系統內部的互動中產生的，而且，大多數系統是無法預見的。因此，精益管理者的工作與科學管理的要求不同，是透過學習和幫助他人學習，以持續不斷地更新系統的秩序。豐田是21世紀裡第一個這樣做的公司。

一旦你學會了，精益管理方式會比“告訴別人做什麼”的方式容易得多。你不必假裝無所不知，那些事卻都能運轉起來。你可以把自身的時間用於創造價值，做那些客戶真正想要的事，而不是淹沒在傳統管理理論製造出的大量浪費中。

就像我們將要在本書的第4章看到的那樣，你可以每次一點點地採納這些思想方法，但是，你必須先了解這個系統。

關於這個系統以及我是如何學到它的

我曾經在軍隊服役，在大學做過人工智慧研究者、大學教授，在一家大公司的工程部門工作過，還做過一家機器設計和製造公司的老闆和總工程師。所有這些經歷有一根共同的主線，那就是：我們一直在做一些錯誤的事。不知道為什麼，儘管花了很多力氣，卻向來很少進行得非常順利。我們下達過命令，我們要求過加快速度，我們也曾努力做出更好的計劃，然而，所有的這些努力製造出的成果並不比它們帶來的挫折多。發現了這些問題之後，我花了很長時間去尋找解決方案。

我發現豐田的產品開發系統，源於一個偶然的機會。那時我的身份是密歇根大學機械工程系的助理教授，正試圖證明一個理論。

早些時候，我在麻省理工學院人工智慧實驗室做設計自動化研究的時候形成了一個概念，叫做基於多套方案的並行工程。我設計了一套“機械設計選譯器”的計算機程式，只要你提出一個示意圖以及一些主要引數，這個程式就會從一些已事先編入系統的零元件中選擇出合適的元件為設計的電機、變速器或液壓泵等配套。選擇不同的零元件分別做實驗，逐步調換那些無效的元件，這個計算機程式可以就各種不同組合做模擬實驗，並提出模擬的結果證明某些備選方案不適用。

這個方法非常有效，以至於我想其他人可能也會應用SBCE。當我來到密歇根大學工作的時候，我發現了一位對此項研究感興趣的社會學者，他的名字叫傑弗瑞·萊克。1991年，我們一起調查了美國和日本的汽車製造商和供應商，尋找SBCE。我們確實找到了——就在豐田！

幸運的是，豐田歡迎我們這個解釋他們成功原因的研究計劃，或許是出於擔心美國貿易保護主義的考慮。我們和我們的研究生們（尤其是德沃德·索貝克，現在是蒙大拿州立大學的一名教授）來來回回到豐田去過很多次，做研究。結果，不僅是SBCE，我們還發現了許多意想不到的收穫：

�　對產品開發價值的清晰理解——可用的知識——和為了創造可用知識的不懈努力；

�　專案負責人表現得像企業家和系統設計師，而不是官僚式的管理者；

�　一個建立在節拍、拉動和流動基礎上的、簡單的專案管理系統；

�　一個由負責任的專家組成的團隊，進行著各項工作和活動：領導、學習、傳授、協議以及創造。

所有這些特徵結合在一起，就成為了一套平衡而運轉流暢的系統。

讓我吃驚的是，我之前其實已經看到過類似的系統，相似的原理曾經指導了美國