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陸軍在越南戰爭後的恢復，並在後來的“沙漠風暴”行動期間在波斯灣取得了快速的勝利。可以說，精益開發並不是日本特有的，而且，其中許多原理的應用並不限於開發活動。

但是，軍隊對這個理論的描述適應戰爭的需要，而非開發的需要。豐田也從未將這些開發的過程記錄下來。在豐田內部，他們是以學徒制的方式傳授開發方法的。我們採訪過超過100名豐田及其供應商的工程師和管理者，他們都坦誠地就“豐田開發系統為什麼有效”這個題目發表了個人的看法，然而他們的理解卻各不相同。

我曾經試過將他們的意見綜合成一個合乎邏輯的體系，然而當我在豐田公司描述這些概念時，豐田在日本和美國的員工的反應卻截然不同。日本員工通常會說“第48張幻燈片上你說的做法X，現在我們已經改為Y了”，而美國員工則會告訴你“哦，現在我清楚了”。

精益開發比精益製造更精深、複雜，超越了傳統的“並行工程”方法。實際上，豐田很少使用諸如實驗設計、分佈在不同地點但分工合作的團隊、質量功能展開圖表或面向製造的設計軟體等並行工程方法。但總體來說，豐田的方式創造了非凡的成績。正如我們在第1章將要看到的那樣，豐田與其美國競爭對手相比，速度是他們的2倍，使用的資源是他們的一半，而盈利則比他們多一倍。

又好又快，並且更省——既然如此，為什麼還會有人要按照其他方式做事呢？這是因為過去並沒有從整體上去解讀這個體系。

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許多美國公司曾經嘗試過運用精益開發的方法，每一個美國汽車公司都研究過豐田的開發方法。萊克、我和我們的學生曾經為《哈佛商業評論》和《斯隆管理評論》寫過文章，這些文章獲得了新鄉獎（Shingo　Prize，源於美國的、有全球性影響的卓越經營大獎），並且被廣泛地閱讀。克萊斯勒公司曾經嘗試應用以多套方案為基礎的方法。美國三大汽車製造商都採用了豐田的專案管理方法。通用汽車公司曾嘗試將工程工作“標準化”，他們相信這是模仿豐田的做法。然而，設計的質量有問題、專案的週期長、開發的成本高等問題依舊持續著，美國汽車公司的利潤和市場份額仍然快速下降。

過去4年裡，我曾與客戶們一起工作；並取得了一些成功。但我一離開，傳統系統似乎又悄悄地潛回來了。我們曾採用精益系統的一些工具，開始時行之有效（通常如此），但是，那些效果很快地又煙消雲散了。

我認為這些失敗源於大家並未理解整個系統，而且對那些片段式的工具應用也存在種種誤解。例如，福特汽車公司和通用汽車公司都任命了重量級的專案負責人——“像豐田一樣”——然而卻沒有理解為什麼豐田的專案負責人首先必須有系統設計師的經驗。所以，這些美國公司的專案經理們僅僅是公司官僚體系大機器上的另一個螺絲釘而已。

吉姆·勒克曼在德爾福汽車系統公司的羅切斯特技術中心領導了在豐田系統以外實施最成功的精益開發系統。對於前面說的那種先成功後失敗的現象，他這樣說：“除非你持續地散播‘精益’的病毒，否則組織的免疫系統遲早會將它排擠出去。”

本書的主旨是提供一個全面的精益開發系統的概念，而不再只是片面地實施精益開發工具，又被現有的系統絆倒，退回到傳統的開發模式。你可以從精益開發系統裡你最感興趣的地方開始變革，堅持不懈。精益開發的成功秘訣就在於你堅持學習如何做得更好，永遠如此！

在這個過程中，你需要放棄的知識和你需要學習到的一樣多。舉個例子說，在肯塔基州的豐田喬治城工廠（Toyota　motor　manufacturing，Kentucky，TMMK）的一個美國經理說：“我花了三年才停止對別人喊叫。”對別人喊叫是他之前一貫的做事方式，而且這種方式看似有效果，但豐田的管理方式卻要求他停止這種做法，去學習應用完全不同的方法。

此刻，你和你的公司可能都沒有意識到自身在精益開發上的欠缺，也就是說，並不知道自己不知道什麼。當你讀完這本書時，你將認識到自己的欠缺，發現自己必須學習的新知識。你將訂出一個學習的計劃，每次學習一個概念。經過一段時間的努力後，將會自覺地、慢慢地和小心地應用每一個概念。你將會在不知不覺中得心應手，然後繼續學習更多的新概念，如圖0�1所示。

圖0�1學習是一個四階段的螺旋式上升的過程