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概述

我寫這本書是為了回答一個問題：如何讓所有的產品開發專案都可以賺更多的錢——與此同時，獲得更多的樂趣。

你也許是公司總裁、工程師、中層經理，或者是精益改革的推動者。精益開發是一項革新的、並已被證明有效的體系，它可以：

�　縮減開發所用的時間和資源至原來的1/4；

�　降低質量風險、時間和成本超限的風險以及產品失敗的風險至原來的1/10；

�　將創新性提高到原來的10倍；

�　再利用現有的生產系統和部件，降低固定資產與資金投入，並改進質量。

綜合以上的效果，你所有專案的投資回報率應該等同或者超越你目前最好的一個專案。難以置信？我們將在第1章裡研究這些資料。

豐田汽車公司和它的供應商們花了半個多世紀的時間創造了精益產品和流程開發系統，他們還在不斷地學習。精益產品開發使得豐田如此成功，以至於公司的總市值（總股票數×股價）超過了世界其他所有汽車公司的總和。然而，相比豐田著名的“精益製造系統”，“精益產品開發系統”在豐田之外很少有人知曉。

幸運的是，精益開發系統並非日本企業所專有，或僅適用於汽車這一行業。其思想本身是基於人類天性和普遍邏輯而成的。當然，我們需要因地制宜地應用，以適應具體的情況。

開發活動不同於製造活動。約翰·舒克，第一位在日本豐田工作的美國人，相信精益開發在某些方面比精益製造更恰當地詮釋了豐田的秘密。精益開發的許多基本理念與詹姆斯·沃麥克（James　Womack）和丹尼爾·瓊斯（Daniel　Jones）所著的《精益思想》�本書已由機械工業出版社出版。　�　（Lean　Thinking：Banish　Waste　and　Create　Wealth　in　Your　Corporation）中總結的一樣，同樣非常有效。除了“精益開發”，我們還可以稱之為“快速開發”、“穩健開發”、“以責任為基礎的開發”或者“以知識為基礎的開發”，等等。

無論如何稱呼，精益開發是以一個簡單但革新性的思維作為基礎的開發方法。我們接下來將介紹它。

關於開發的秘密

精益開發的目標是快速地學習如何設計並製造出好的產品。“就是這個？”你會說，“有些神秘。”是的，但只有豐田公司花了大約一個世紀的時間，建立起了一套以學習為目標的開發流程，而傳統的開發流程考慮更多的是如何使工程師遵守命令。

回頭來看亨利·福特和豐田喜一郎，他們兩個人都是技術方面的天才，富有遠見。他們同樣充滿激情地嚮往建立一個偉大的汽車公司，然而兩人當時的處境卻完全不同。

底特律當時就是美國的主要工業中心之一。在那裡，福特可以僱用熟練的機械師、技工、工匠、領班去設計和製造產品，也可以設計出優良的生產系統把產品生產出來。美國有許多優秀的大學培養工程師，他可以從中僱用最優秀的人才。同時，福特本人就是一位有經驗的工程師，他成功地造出了汽車和發動機，建立了公司。他在20年的時間裡經歷過許多不同的工作，積累了大量的經驗。所以，他可以發出指令，而這些指令幾乎都是正確的，也幾乎都能被執行，並且基本上是行之有效的。

福特運用的是科學管理，該管理方法指出，做每一件事都有一種最好的方法，而且專家可以制定出這種方法。於是，管理者要求操作人員遵守這些流程。（在第2章我們將學到，這可以被稱做交接脫節的浪費（waste　of　hand�off）。福特告訴大家：“按我說的做。”對大批次生產方式來說，科學管理的確適合當時的情況。�作者基於他對今天該概念實施時的感受，對“科學管理”做了一個定義。這一定義並不必然與弗雷德裡克·泰勒的相同。泰勒在20世紀的最初幾年首先提出了“科學管理”這一術語。書裡的編者注是約翰·舒克和德沃德·索貝克在整理作者遺稿時所加。　�

（我是否過於簡化了？也許——但我希望我只不過是捅破了一個紙糊的窗戶而已。）

豐田喜一郎也在努力建立一家汽車公司，然而在這個過程中他遇到了很多困難。他只有很少的經驗——在美國6個月的參觀。他當時身處一個幾乎沒有工業的小村莊。東京大學培養出的工程師數量相當少，而且絕大多數的工程師都會選擇留在東京，為另一家汽車公司日產（Niss