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集體決策與個人負責兩方面的優點都發揮出來。這在組織管理上是一種創新，也與現代管理學的研究結論比較契合。例如被稱為“企業文化四重奏”之一的《Z理論》一書的作者曾經對美國和日本企業的領導體制做過比較研究，認為美國的管理模式是個人決策、個人負責，而日本是集體決策、集體負責，這兩種模式都有其侷限。作者提出，最佳的管理模式應該是集體決策、個人負責。而這正好是毛澤東領導下我軍管理體制的主要特點。毛澤東曾一再強調集體領導要與個人負責相結合，認為單有一個集體領導不行，還要有個人負責，要又對立又統一才行。單講集體領導，不講個人負責，或者單講個人負責，不講集體領導，都很危險。

現代企業的領導體制或者說法人治理結構，是近些年經濟學、管理學關注的焦點之一。在職業經理人崛起和股權相對稀釋的情況下，究竟應該如何看待股東、員工、職業經理人等利益群體之間的相互關係？如何設定企業內部的權力結構？不僅國內專家議論紛紛，國外學者的看法也不盡一致。安然、世通、安達信等公司的教訓充分表明，對企業的高層主管，在充分授權，確保其承擔起領導責任的前提下，必須實行有效的監督和控制，防止其濫用權力，營私舞弊。我軍建立在民主集中制基礎上的領導體制，雖然不能照搬到企業，但未必就沒有一點參考價值。

新中國成立後，國有企業基本上是模仿軍隊的做法，實行黨委集體領導下的廠長（經理）負責制。改革開放後，這套制度被當做“左”的或過時的東西丟掉了，企業開始實行一長制，由廠長或總經理個人說了算。至於企業中的黨組織，只保留了一個政治上的領導作用，對業務工作基本沒有發言權。這一改革雖然有其理由，但帶來的負作用也十分明顯。為什麼近些年國有企業出現那麼多損公肥私、貪汙挪用現象，動輒就出幾百萬元、幾千萬元乃至上億元的驚天大案？為什麼一些企業的幹群關係搞得那麼緊張，不時發生大規模的群體事件？筆者認為，這與實行一長制後，沒有找到管理、監督領導幹部的有效方法，有直接關係。所以，在社會主義市場經濟條件下，國有企業究竟應該實行什麼樣的法人治理結構，仍然是個需要繼續探索的問題。

民營企業似乎不存在法人治理結構問題，基本上都是老闆個人說了算。許多企業家也十分欣賞這種決策方式，認為“一個人當家做主的好處很多，免去了多餘的環節，說幹就幹，時間短，見效快”。這種看法雖說有一定道理，但只考慮了問題的一個方面。企業家不是神仙，不可能百分之百的正確，如果出現判斷錯誤，又沒有相應的制約機制，便可能給企業帶來災難性影響。現實生活中這方面的例子太多了。而且越是曾經輝煌過的企業，越容易出現企業家被神化的現象。一旦“神”犯了錯誤，不僅難以察覺，而且很難糾正，給企業造成的危害自然也就更大。

所以，著名經濟學家厲以寧強調，“在企業管理和企業文化中，制衡是一個極其重要的理念”。“決策集中在一個人身上，雖然拍板快，但是發生錯誤時就沒有制約，就會發生最壞的情況，而最壞的情況就是最大的效率損失。”“企業內部的制衡，難就難在誰來監督第一把手，設定什麼機構來監督第一把手？更難的在於，即使建立了對第一把手的監督者，那麼誰來監督那個監督第一把手的監督者？負責監督第一把手的監督機構和監督人員是否起到了應有的作用？所有這些，都是管理哲學中的深層次問題。”可見，對這些管理哲學中的深層次問題，毛澤東曾提出過一套解決辦法，並且在實踐中取得了明顯成效。

“我們的原則是黨指揮槍”（5）

近些年，國內一批優秀企業在領導體制方面也進行了積極探索。例如，華為公司實行的就是“委員會民主決策和部門首長辦公會議集體管理”。即由資深行政人員、資深專業人士及相關行政職能部門的首長，組成各級各類專業委員會，研究論證公司管理中的重大問題，評議和挑選幹部，對執行情況進行監控，以集中群體智慧，減少首長個人決策所帶來的失誤。大的方針原則確定後，依靠部門首長辦公會議來具體落實。應該說，華為公司的這套領導體制有點類似於軍隊，與民營企業通行的企業家個人說了算相比，無疑是一種進步。但華為公司又強調，委員會只是諮詢機關，不是決策機構，在委員會內部仍然是“從賢不從眾”。可誰賢誰不賢，由誰來認定？所以，實際上還是最高管理者個人說了算。

再如，柳傳志曾將聯想公司的領導體制用概括為：聽多數人的意見，與少數人商量，最後個人說了算。顯