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但那只是各公司花錢的側重有所不同，人家可能把錢更多地花在業績獎金上了。比如我們一線銷售人員的達標獎是每月5000元，而對手的達標獎是6000元，但他們沒有那20％的年資獎。說穿了，花出去的錢大家都差不多的，只是各家怎麼來玩手上這一把牌罷了。”

陳杰笑道：〃我問個比較直接的問題……拉拉，你是怎麼知道別家公司的薪酬資料的？你並不負責C&B呀，前面你也提到，你在HR系統裡是看不到薪資方面的資料的。”

拉拉解釋說：〃競爭對手之間互相挖人是家常便飯，面試的時候，各家薪資福利的設定我們面試的時候都要問的，面試多了，行業裡有點名氣的公司，他們的薪資體系有什麼特點，我心裡還是有數的……我不用查記錄，主流的幾家公司都有哪些福利，是基本工資比例高還是獎金比例高，肯定不會弄錯，甚至他們的福利名稱、他們各項補貼的具體金額，我都能說出來。”

陳杰見拉拉說的時候，語氣很乾脆，目光更是炯炯，顯得頗有自信，不由讚許地點點頭，又問道：〃我相信，行業的頭幾家公司都是雄心勃勃要做領導者的，況且薪資總體水平也不相上下，那麼為什麼會出現有的公司是固定收入比別家高，而有的公司是浮動收入比別家高呢？你覺得這上邊HR的意圖有差異嗎？”

拉拉爽快地說：〃我覺得有差異……這跟公司的文化有關，也跟公司的高管有關。”

陳杰笑道：〃那麼，你的意思是不是HR是在按高管的意思辦事？”

拉拉趕緊澄清說：〃我的意思是HR政策畢竟是要配合公司的整體戰略目標，並適應公司文化……在DB中國，HR總監是向總裁報告的，錢怎麼用，HR的想法肯定要總裁點頭才能實施。我知道有的公司，中國區HR總監是向亞太HR報告的，可我想，即使在虛線報告的情況下，HR也不可能自說自話撇開總裁就定下薪酬體制了。”

陳杰又做了一次記錄，一邊點點頭，鼓勵道：〃繼續。”

拉拉定了定神，說：〃我剛才提到文化……我覺得美國公司，普遍來說，更注重過程的管理，他們信奉有正確的過程就會有正確的結果，另一方面，我相信這也和美國的《反海外腐敗法》有關，因此美國公司相對歐洲公司而言，表現出更願意在員工的固定收入部分支付較多的錢，也會在員工的福利上投入更多。歐洲公司則相反，像我剛才提到的DB所使用的住房基金，這類和年資捆綁起來的福利，他們根本不會使用，他們更願意讓員工直接感受每月拿到手的現金有多麼的多，這樣能更直接地刺激員工多做指標，以便多拿銷售獎金。”

陳杰說：〃這兩種不同側重的薪酬模式，會帶來什麼不同的後果？”

拉拉調整了一下坐姿說：〃理論上說，主要會影響到銷售額和人員流失率。從實際情況看，我感覺，確實是銷售獎金比例高的公司，銷售額的增長比較猛；但是另一方面看，未必固定收入高的公司，人員流失率就會更低。”

陳杰很感興趣地追問道：〃哦？那為什麼？固定收入的比例高，不是員工的工作壓力就更小嗎？不管他表現如何，固定收入總是有保證的嘛。”

拉拉分析道：〃我在面試的時候也很注意詢問各公司人員流失率，實際情況看，DB是固定收入比較高的公司，但和薪酬側重在業績獎金的競爭對手相比，DB的人員流失率確實並沒有更低。我覺得，公司能不能留住員工，不是單看薪酬制度的，員工要走有很多原因，比如可能是我們的產品沒有競爭對手的好，不好賣，也可能是因為內部流程太官僚，或者工作氛圍不好，比如老闆不尊重人，或者各部門之間合作有問題，讓員工覺得在這裡工作不愉快。這樣的情況下，如果再降低固定收入的比例，恐怕流失率會更高。”

陳杰說：〃你怎麼看DB的薪酬制度？”

拉拉坦率地說：〃我覺得DB的薪酬制度還是比較適合DB的情況的。我們的C&B經理很專業。”

陳杰問：〃你們C&B的人員構成怎樣？”

拉拉介紹說：〃我們的C&B經理下面有一名主管和兩名專員。這個團隊人員的階梯分佈很好，主管很成熟了，另外還有一名高階專員也潛力不錯，我個人看法，這兩人都可以作為經理的接班人。總的說來，我覺得這個團隊幹起活來配合默契井井有條，團隊成員中既有技術高超的專業型人才，也有領導力不錯的管理型人才。”

陳杰問道：〃他們的工作量怎麼樣？你知道的，他們的工作內容都有哪些？”

拉