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值的商業模式呢？

首先，要看投資或創業的企業是製造業、流通業還是服務業。比如製造業，其基本商業模式就是“供應——生產——銷售”，服務業的基本模式是“採購——銷售”。

其次，要研究市場，也就是說要研究你生產、服務的產品市場有多大，在哪裡？你的市場是為哪個層面的客戶提供服務？這個過程也叫“產品定位”。

第三，要研究競爭對手：即在你的地區、你的市場、你的產品（服務）、你的客戶群體內，有哪些競爭對手？這些競爭對手各有什麼優勢和劣勢？

第四，根據以上這些分析，設計出新穎的、適合自己運作的商業模式。

以網路公司為例。網路公司主要經營模式有兩種，一個是擴大使用者數量進而提高影響力，然後才考慮盈利；另一個則將盈利放在第一位。究竟應該“先要名”還是“先要利”？市場將最終給出答案。

對於新誕生的網際網路創業公司來說，他們必須找到一條暢通無阻的盈利途徑，才能敲開風險投資者的大門。影片網站YouTube的成功便是一個證明。

2006年，谷歌以億美元的價格將其收購。YouTube的成功讓一些風險投資者確信：對於一家網站而言，依靠普通使用者所能產生的收益，要超過依靠付費使用者的收益。在全球經濟走向低迷之際，依靠普通使用者和依靠付費使用者兩種網站經營模式，究竟誰更勝一籌？無論是哪一種回答，都勢必要先經過市場的再一次檢驗。

那怎麼設計這個商業模式呢？怎麼才能以最小的代價獲得最大的回報，而且讓所有人心甘情願地跟你合作呢？

在這裡，你需要再次拿起“100％站到對方的角度去思考”的人性解碼器理論，把它應用到你的合作伙伴身上。比如，你要思考你的合作伙伴想要實現什麼樣的夢想？他最想擁有什麼的資源？等等諸如此類問題。

黃波案例

黃波在無錫有一所學校，這所學校擁有五所分校規模，每個學校在開學的第一週就能實現盈利，然而剛開始創業時，他卻是單槍匹馬、赤手空拳。他是如何做到這一切，如何創造了這一奇蹟的呢？答案就在於他很好地利用了槓桿借力。

無錫的每個鎮都有文化站，文化站一般都有大的會議室，但是這些會議室在平時都是閒置著的，無形中造成了很大的資源浪費。而有浪費的地方也就意味著有機會。黃波瞭解到這個情況後，就找到這些文化站的負責人，跟他們商量說：“你們出場地，我負責招生、上課，賺到的錢分你們一半。”透過這樣的方式，黃波在基本不增加成本的基礎上不斷擴大學校規模，開設分校，創造了越來越豐厚的盈利。

如果你比任何人都更有能力幫助你的合作伙伴實現夢想，讓他們不斷獲得更多的利潤，他就會心甘情願地與你合作。這是一個放之四海而皆準的真理。我們要做的，就是利用這個真理，把別人納入你的價值鏈，為你傳遞價值。

當你找到有效的“槓桿”後，你就會驚奇地發現：我的商業模式原來有這麼巨大的威力！

“賺錢機器”的魔法魅力

克亞營銷導圖的終極目標是什麼呢？

記住，我們的終極目的是讓你輕鬆愉快地賺錢，幫助你建立一個系統——這個系統能不斷地、自動地為已成交的客戶和潛在客戶提供價值。這個系統就是你的“賺錢機器”。

在起步階段，這個“賺錢機器”可以是技術的平臺，可以是一套操作的規定和模式，也可以是訓練出來的幾個秘書，你要給他們一個行動的指南，讓他們的工作自動化、規制化，甚至不需要你的提醒和監督，他們就能自動做到最好。這樣，你就能大大降低誤差率，減少你的工作量，節省你的精力和時間，這樣你的槓桿組合所得到的效果，就會得到放大和鞏固。

如果你的公司足夠大，你的現金流和客戶都比較穩定，你的“魚塘”裡也有足夠多的滿意客戶，那你就一定要好好保護這一切，這些就會是你最值錢的資產。等這些都穩定下來，你的整個系統就比較完善了。

舒雅文案例

舒雅文是克亞營銷的學員，她想做化妝品生意。她的營銷思路是這樣的：透過在網路上做廣告，吸引別人打電話過來諮詢，由訓練有素的接線員來回答他們所提出的各種美容問題，併為其免費制定一個美容方案，從而銷售他們的產品。

這個銷售模式存在有很大的問題：由於在整個銷售過程中需要太多人參與其中，所以這樣就會導致企業無法做強做大。在這個銷售