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美國引進全自動連線線選擇性鍍金裝置和電鍍檢測裝置，花費了將近250萬元人民幣，大約是鴻海當時營業額的1/10。

1986年，購買瑞士高速連續衝床，進一步引進日本精密機械製造裝置和技術。

1987年，鴻海一口氣再投資了2500萬元人民幣，買了48部第四代計算機自動化伺服塑膠射出成型機。當年鴻海的資本額也不過4500萬元人民幣，這筆投資超過資本額的一半。接著郭臺銘又連續從美國引進自動化裝配生產裝置，成立了“自動化研究部門”，進行“聯結器前段加工的自動化”和“Cable測試儀器”及“Cable去皮機”的自行開發和製造。

當時鴻海購買的九成裝置都是外國裝置，而外國裝置的價格比本地貨要高出一倍以上，但由於許多零件屬於“高硬度玻璃纖維特殊工程塑膠”，所以郭臺銘寧願選購更耐磨的機器，而國外機器除了耐磨性佳，也更為精密，壽命也比較長。郭臺銘認同“工欲善其事，必先利其器”的道理。

引進海外管理理念

引進國外先進的機器裝置，大大提升了鴻海的加工能力，同時，鴻海也在悄悄做著另一件事情—提高管理能力。郭臺銘強調：“跆拳道打得好，一定是馬步扎得穩。你知道少林寺和尚武功千變萬化，是過去多少年挑水上山的結果嗎？”

和引進裝置相比，提升管理是看不見的慢功夫。郭臺銘的辦法是鼓勵員工直接實驗摸索。“學習的方法，就是在工作中學習，學習後工作。”

鴻海提高管理的方法，也是從國外公司引進的。日本的裝置好，管理也不錯。1988年，鴻海推行了日本的“5S”管理，在“整理”、“整頓”、“清掃”、“清潔”、“素養”上下工夫。同年還以“顏色管理表”首度獲得宏公司“衛星體系工廠”第二名的成績。

那時候，郭臺銘經常藉機會找一些國外大公司的高管聊天，向他們請教企業管理的思維方式以及外國公司的運作體系，常常一聊就是幾個小時，表現出一副求學若渴的態度。

鴻海也重視引進國外的現代管理手段。例如，與美國迪吉多和麥克唐納公司簽約引進了CAD/CAM軟體系統，用來進行管理和成本控制，降低生產成本。

當然，最重要的還是大力投資培訓員工，提高員工素質。例如1987年，鴻海公司支出219萬元人民幣作為教育訓練總經費，佔總營業額的。也在這一年，員工總人數為1000人的鴻海派到國外受訓研習的幹部即超過200人次。1988年，由於員工教育訓練方面的優異成績，鴻海還獲得了臺灣工業總會頒發的“教育訓練績優廠商獎”。郭臺銘認為：“訓練工作是公司成長最主要的基礎。”

1988年，鴻海員工人數達到1000人，營業額正式突破億元人民幣。這一年鴻海第一次設立“世界級企業”的目標。這時鴻海經過了十多年的淬鍊，已不再是當年那家擔心撐不過明年的小公司了。

1989年，鴻海繼續獲得神達計算機“免檢入庫合格”的供貨商資格，以及宏頒發的“優良協力廠商”獎。這一年，郭臺銘對內公佈了“二十二職等”的晉升管道，稱做“職務系統前程規劃制度”，強調藉著人事公平、公開原則，讓員工瞭解自己在公司內的職務晉升之道、預知自己前程，同時，也藉著這項前程規劃制度，瞭解公司的發展目標。這也是鴻海內部走向制度化的最重要一步。

鴻海的管理日新月異，逐年提升。

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交通銀行雪中送炭（1）

中小企業遇到的困難中肯定少不了資金的困難。

“我想任何企業的經營，都會有順境，也都會有逆境。在逆境時，尤其需要銀行服務……如果經營不好，不一定是公司經營方法不對，有可能是時機不好，所以我們更希望銀行了解企業的困難，提供資訊、加強聯絡、協助企業渡過難關。”這是郭臺銘早年接受媒體採訪時說的一段話。由於中小企業資源不多，申請貸款困難是一個普遍的現象。

多少年以後，郭臺銘還記得最早銀行給他支票，是一次發10張，用完再發。而郭臺銘常對外界講的笑話是，當年臺灣還實行《票據法》，小企業退票，老闆要坐牢。於是有些老闆在登記註冊企業時，就把負責人的名字寫成老闆娘的。一旦出了事，老闆娘去坐牢，老闆在外面繼續張羅生意。而對鴻海之所以設在土城，郭臺銘開玩笑說，是因為離當時專門關票據犯的“土城看守所”很近，萬一他因為鴻海退票被抓去坐牢，家裡探監方