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集團的員工還自發建立了“心繫我星”的網路社群，互相交流減排的好點子。TNT中國的員工也深受影響，各分公司自發舉行環保家庭日，員工在城市街頭清理白色垃圾，發放環保袋；85％的員工參與公司舉辦的環保攝影比賽；TNT中國的辦公場所在29層和30層，上下走動時，很多員工都願意選擇走樓梯而不使用電梯。

2009年，TNT集團還在中國分公司進行了一次有趣的嘗試，開展了為期一個月的車隊節油大賽，共有3　000餘輛車參賽。TNT集團鼓勵司機透過最佳化車輛行駛線路、規範駕駛等方法來減少耗油量。2009年4月大賽結束時，耗油量比1～3月的月平均值節省了2　000升，相當於減少了5噸二氧化碳排放量。這一活動不僅節省了公司的成本，提高了車隊的工作效率，還激發了TNT集團每一位員工和一線司機的節能意識。2009年8月起，月度節油大賽已推廣至TNT集團國際快遞下屬的所有分公司。

公司為什麼如此看重員工的參與？很多公司的高管都表示，這其實也是凝聚員工力量的一種好方式。員工在參與社會實踐的過程中，體會到了公司跟他有著相同的價值觀，而不僅僅是單純的打工賺錢的關係，自然就會產生向心力。

鼓勵員工參與到公司整體戰略中來，一定別忘了要建立一個體系，從制度上鼓勵員工參與。

英特爾在全球每個分公司裡都設有員工志願者部門，專門有一個人負責這方面活動的宣傳，員工會定期收到郵件，然後選擇自己感興趣的活動。2008年，英特爾中國公司員工社群活動的參與度高達91％，為中國社群貢獻了超過7�8萬個小時的服務時間。

英特爾公司從三個層面保證員工的參與度。首先，是高層領導的支援，包括中國區的領導，每一個都是身體力行；第二，是每個分公司總經理的支援；第三，英特爾成立了一個志願者領導小組，由各地員工自己選舉而成立，每年換屆。這些員工代表主動與當地的政府和社群做日常溝通，而企業社會責任部門的同事則對其進行協助和指導。2009年，由員工自發進行的志願活動專案佔到整個英特爾公司的70％以上。

給員工時間，給他們價值上的肯定，並且從公司架構上給予充分的支援，才會讓員工全身心地投入。其實，在這個過程中，並不需要公司投入多少資金。Ammado公司國際策略主任特里？法里斯（Terry　Farris）說，他接觸了一個只有100人的小公司，他們把員工分成10個興趣小組，到不同的領域去。給每個人100元，讓他們用這些錢去回饋社會，但要求必須以團隊的方式來花這筆錢。年底的時候，大家一起吃午飯，分享每個團隊的故事，形成了一種非常好的氛圍。

鼓勵員工參與，在生態社會里顯得尤為重要。現在大多數年輕人非常熱愛環境，渴望在擁有可持續發展戰略的組織裡工作，而未來隨著這一批人逐漸成為組織裡的中堅力量，他們將要發揮的作用會越來越大。那時就不是員工簡單地參加公司組織的節能減排活動了，一些重要的變革可能就在他們中產生。耐克公司最初提出生產“零毒素”運動鞋的員工，只是一個小部門的經理，而她透過不停地跟其他員工溝通，得到上百名設計師以及公司CEO的支援，最後促成了一項技術革新。

在這種情況下，公司領導也不得不再次審視自己的角色，甚至需要重新定義“領導力”。一貫重視組織力量的彼得？聖吉就認為，在社會正在經歷的這場鉅變中，另一種領導力變得越來越重要，他將之稱為網路領導者，即那些懂得建立網路關係的人。比如說一項新技術的開發，你總會發現有一些工程師，他們互相談論著。而這種交流網路的領導者很有可能是不同的人，有時候是人力資源部的人，他們很擅長建立網路關係；有時候是銷售員；有時候乾脆就是工程師。

所以，那些想要可持續發展的公司，可千萬別忽略了組織裡的這股力量，並且一定要營造一種開放的文化氛圍讓員工充分交流。有一家非常成功的公司，其中一條規定是“永遠都不許在自己的桌子上喝咖啡”。如果你想要喝咖啡或茶，你必須要走到茶水間。因為他們相信，只要走出去，走到一個地方，人們互相就會交談。這就是為什麼健康的公司會有咖啡吧、茶水間等公共空間。員工們交談上15分鐘，就互相知道對方正在做什麼。

也許下一項變革就在茶水間裡誕生！

未來20年，錢往哪裡流？

我們在第四章裡提到了以色列“神奇小子”夏嘉曦“螞蟻絆大象”