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。”

拉拉說到這裡，話鋒一轉：“可你們也別說，二十出頭的人自有他們的好處，學習能力強不說，激情、創新，都是咱們比不了的。”

周亮冷不丁甕聲甕氣地插話：“拉拉，要我說，就這三樣，你都跟八十後有得一拼。”他說得很嚴肅，是個人都能聽出他沒啥奉承的意思。

拉拉乍聞之下，鬧了個紅臉，自嘲道：“我有那麼好的體力嗎？跟八十後拼。那說明沒準我還能長個兒，身體還在發育。”

周酒意沉吟道：“一般八十後恐怕拼不過拉拉，你太不屈不撓了。”

拉拉楞了一下說：“好像不是啥好話。你倆在抱怨我吧？”

兩人都賭咒發誓，說千真萬確是佩服的意思。

拉拉笑道：“好吧，咱們說回正題，大家都對銷售部的立場心知肚明，就因為擔心咱這兒提供給新人的生存環境不是那麼友善，童家明才特別交代我們要注意‘師兄’的人選，幫助新人在第一關活下來。”

周酒意問：“那導師和師兄咋分工？”

拉拉解釋說，導師負責教戰略，師兄則負責教戰術。比方說，導師會告訴新人，要注意掌握競爭對手的動態；師兄則會具體地告訴新人透過什麼途徑可以獲知競爭對手的銷量。

“——又比如導師會告訴新人，要注意判斷潛在的生意增長點；師兄則會具體地教新人，透過分析哪幾個指標可以判斷出誰是我們的目標客戶。

“也就是說，導師給新人引導一個大方向，而師兄則具體地教新人是走陸路合適還是走水路合適，並一路陪伴，在新人遇到困難的時候予以幫助，這種幫助，可以是技術上的支援，也可能是精神上的鼓勵。”

搞明白導師和師兄的分工後，周酒意笑道：“聽起來，以頭半年而言，似乎師兄比導師更重要。”

拉拉預設了周酒意的理解，她說：“所以要在師兄人選上多花心思。我們討論一下，什麼樣的人合適當師兄？”

周亮有校園招聘的經驗，他建議說：“師兄自身的業績應該在中等以上水平，並且是熱心人，願意教新人。”

周酒意也補充說：“師兄的人際交往能力要好，新人跟著這樣的人，有個會做人的好榜樣。”

拉拉覺得兩人說得都不錯，她沉吟了一下道：“這樣，等‘師兄’的人選確定後，我們在區域給這批人做一個培訓，教他們如何輔導他人，怎麼樣？”

二週都說如此甚好，這做師兄的，光是有料教、願意教，還不夠，還得善於教才行。

拉拉見大家都贊成，便馬上進行了分工：“那麼我負責準備一個‘如何做輔導’的迷你課程，三小時左右的培訓內容，便於你們在區域講課；這個培訓中，我想插入兩個案例分析，就由你倆各貢獻一個吧，例子要銷售們日常工作中經常遇到的，這樣容易引起共鳴，能講得更生動，也便於他們理解記憶。”

此外，要考慮的就是“新人培訓流程”。拉拉說：“光是給新人找好了師兄還不夠，咱們得再製定一個培訓流程，用於指導師兄如何分階段分步驟地培訓新人。”

拉拉舉例說，我們在日常工作中常見的帶人的通病有：

“——階段培訓目標不明確，想到什麼教什麼，東一榔頭西一棒子，沒有個計劃，這樣可能產生重大缺漏；

“——一下教得太多或者太難，導致新人無法快速消化過多的資訊，或者因為難度太高失去了學習的興趣和信心；

“——傳遞資訊不分主次和先後、缺乏系統，急需掌握的資訊沒有好好講，而不是急需的資訊卻塞了很多，讓新人產生不必要的壓力和疲勞。”

拉拉總結道：“基本上，都是沒有一個系統的培訓計劃造成的問題。我們要向‘師兄’們強調，傳遞資訊應分階段、分主次地來逐步傳遞，要清楚每一階段應達成的目標。”

拉拉問倆人還有啥問題或者建議，周亮說：“咱們HR的任務裡，你頭一條列著讓銷售部意識到他們也能得到好處，這明擺著，沒好處，誰幹呀，問題是，他們的好處到底是啥？”

拉拉說：“HR任務裡我列出的第一條其實是我們的信念，第二條才是我們實踐信念的具體辦法。透過帶新人，‘師兄’能獲得實際的帶人體驗，將來升經理，比別的競爭者明顯多了一個有力的籌碼——這對做‘師兄’的個體肯定是個好處，對銷售部而言，這專案也幫助它鍛鍊培養了經理崗位的接班人。”拉拉說得腮幫子都鼓了起來，有點像個慷慨激昂的吹鼓手。

周亮的思維向